خلاصه کتاب از خوب به عالی اثر جیم کالینز

خلاصه کتاب ” از خوب به عالی ” اثر ” جیم کالینز ”
Good to Great by Jim Collins

5 امتیاز از مجموع 1 نظری که ثبت شده. نظر خود را بنویسید و الماس بگیرید!

چرا برخی شرکت‌ها پیشرفت می‌کنند و برخی دیگر نه!

آیا تا به حال به این نکته توجه کرده‌اید که ما تنها برای رسیدن به سطح خوب تلاش می‌کنیم و با رسیدن به این سطح قانع شده و دست از تلاش برمی‌داریم؟

کتاب «از خوب به عالی» نوشته جیم کالینز (Good to Great by Jim Collins) معتقد است که «خوب» دشمن «عالی» است. از این رو به دنبال آن است تا به مخاطبان خود آموزش دهد که چگونه به سطح عالی برسند.

جیم کالینز سخنران و مشاور کسب‌وکار است که در دانشکده بازرگانی دانشگاه استنفورد (Stanford School of Business) تدریس می‌کند. او همچنین جزو نویسندگان مجلات معتبری مانند فورچون (Fortune)، بیزنس ویکلی (Business Weekly) و هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) است.

کالینز در کتاب از خوب به عالی می‌گوید همیشه و همه‌جا صحبت از شرکت‌ها و آدم‌های موفق است. اکثر آن‌ها از همان ابتدای کار، به‌واسطه بهره‌مندی از شرایط محیطی و امتیازات ویژه، با ویژگی‌های عالی بودن آشنا شده‌اند. اما بسیاری از افراد و شرکت‌ها در ابتدای کار این شرایط را نداشته‌اند و با تلاش فراوان به سطح خوب بودن رسیده‌اند.

حال سوالی که مطرح می‌شود این است که آنان (افرادی‌ که به سطح خوب رسیده‌اند) چگونه می‌توانند به سطح عالی برسند و وضعیت خود را در آن‌جا تثبیت کنند؟

یافتن پاسخ این سوال سبب شکل‌گیری تیم تحقیقاتی 21 نفره‌ای گردید که به مدت پنج سال فرایند تحقیقاتی خود را دنبال نمودند تا دریابند که چگونه شرکت‌ها از سطح خوب به عالی می‌رسند. نتایج این تحقیق نشان داد که تقریبا هر شرکت و سازمانی می‌تواند به‌طور اساسی سطح و عملکرد خود را ارتقا دهد.

هر شرکتی اگر بتواند نتایج به دست آمده از این تحقیق را به‌کار ببندد، می‌تواند به سطح عالی برسد.

در این خلاصه کتاب به موارد زیر نیز پرداخته می‌شود:

• مفهوم خارپشتی چیست و چه کمکی به شما می‌کند؟
• چگونه می‌توانید به یک رهبر سطح پنجم تبدیل شوید؟
• از یک افسر جنگی چه درسی برای رسیدن به موفقیت می‌توان گرفت؟

«عالی‌ها» بهترین آموزگاران «خوب‌ها»

کالینز در کتاب پرفروش قبلی خود به نام ساختن برای ماندن (Built to Last)، توضیح می‌دهد که شرکت‌های بزرگ چگونه می‌توانند عملکرد عالی خود را حفظ کرده و عالی باقی بمانند. اما اکثر شرکت‌ها عالی نیستند. ازاین‌رو این سؤال پیش می‌آید که چگونه یک شرکت از خوب بودن به سمت عالی شدن حرکت می‌کند؟ آن‌ها چه‌کار متفاوتی نسبت به رقبای خود (که در بهترین حالت متوسط باقی می‌مانند) انجام می‌دهند؟

کالینز و گروه تحقیقاتی‌اش برای پاسخ دادن به این پرسش‌ها، سه گروه مختلف از شرکت‌های آمریکایی را طی پنج سال مورد مطالعه قرار دادند.

• گروه اول، شرکت‌هایی بودند که پیش از تبدیل شدن به یک شرکت عالی، به مدت 15 سال عملکرد متوسط یا ضعیف داشتند.شرکت‌هایی که به معنای واقعی کلمه پروسه از «از خوب به عالی»را طی کردند. آنان پس از تبدیل شدن به شرکت‌های عالی، سه برابر میانگین بازار سهام، سود کسب کردند.
• گروه دوم، شرکت‌هایی بودند که امکانات و شرایط مشابه شرکت‌های گروه اول را داشتند، اما برخلاف شرکت‌های گروه اول، در سطح متوسط باقی ماندند و یا حتی به‌تدریج کوچک‌تر شده‌اند.
• گروه سوم نیز شامل شرکت‌هایی بود که در یک بازه زمانی کوتاه، از خوب به عالی گذر کردند، اما نتوانستند در سطح عالی باقی بمانند و خیلی زود به عملکردی پایین‌تر از میانگین بازار سهام رسیدند.

در طول مدت تحقیقات، کالینز و گروهش بیش از 6000 مقاله‌ی مطبوعاتی و 2000 صفحه مصاحبه را بررسی کردند.

هدف از این کار، فهمیدن این مسئله بود که شرکت‌هایی که از «خوب به عالی» رسیده‌اند، چه کار متفاوتی نسبت به سایرین انجام داده‌اند. تا بتوانند به شرکت‌های دیگر نیز کمک کنند که از خوب به عالی برسند.

پاسخی که کالینز و تیمش برای این سوال پیدا کردند را در بخش‌های بعدی توضیح داده‌ایم.

یافتن «مفهوم خارپشتی» و دودستی چسبیدن به آن!

تصور کنید که روباه مکاری، قصد شکار خارپشتی را دارد. او هر روز به تاکتیک‌ها و روش‌های جدیدی فکر می‌کند تا بتواند خارپشت را شکار کند. اما عکس‌العمل خارپشت در برابر حمله‌های روباه همواره یکسان است. هر زمان که روباه حمله می‌کند، خارپشت خود را جمع کرده و به یک توپ خاردار و غیرقابل نفوذ تبدیل می‌شود. بنابراین خارپشت با پیروی از یک استراتژی ساده، همواره جان سالم به‌در می‌برد.

این شرکت‌ها با پرسیدن سه سوال کلیدی، توانسته‌اند که مفهوم خارپشتی مختص خود را پیدا کنند:

• در چه زمینه‌ای می‌توانیم در جهان بهترین باشیم؟
• عمیقا شیفته و مشتاق چه چیزی هستیم؟
• شاخص اقتصادیِ مهمی که باید روی آن تمرکز کنیم، چیست؟

مطالعات کالینز و گروهش نشان داد که پاسخ دادن به این سوالات و رسیدن به مفهوم خارپشتی، برای هر شرکتی که مسیر «خوب به عالی» را طی کرده یا در آن قرار دارد، حدود 4 سال زمان می‌برد. 4 سالِ پر فراز و نشیب و پر از بحث و مذاکره.

اگر پاسخ به این سه سؤال را در سه دایره‌ی منقطع جای دهیم، محدوده‌ای که در هر سه دایره مشترک است، مفهوم خارپشتی خواهد بود.

مثال:

داروخانه‌های زنجیره‌ای والگرینز (Drugstore Chain Walgreens) نمونه‌ی خوبی برای شناخت مفهوم خارپشتی است.

آن‌ها در پاسخ به سوال اول و دوم، متوجه شدند که می‌توانند بهترین و در دسترس‌ترین داروخانه باشند. همچنین آن‌ها شاخص «سوددهی در ازای هر مشتری» را به عنوان مهمترین شاخص اقتصادی خود، انتخاب کردند.

بنابراین آن‌ها مفهوم خارپشتی خود را پیدا کرده و با دنبال کردن بی‌وقفه این هدف، والگرین توانست در بازار بورس عملکرد بسیار موفقی داشته باشد و به سطح عالی برسد.

بررسی‌های کالینز نشان داد که رقیب داروخانه والگرین، یعنی داروخانه‌ی اِکِرد (Eckerd Pharmacy)، فاقد مفهوم خارپشتی بوده است. درنتیجه اکرد بارها وارد مسیرها و انتخاب‌های اشتباه شد. اکرد درنهایت استقلالش را به عنوان شرکتی مستقل از دست داد و مجبور شد که به زیرمجموعه شرکت دیگری منتقل شود.

شرکت‌های «خوب به عالی» پس از یافتن مفهوم خارپشتی، تمام تصمیمات خود را در راستای «مفهوم خارپشتی» خود اتخاذ می‌کردند.

این موضوع، شروعی بود برای حرکت از سطح خوب به سطح عالی.

بنابراین مفهوم خارپشتی مسیری واضح و روشن برای شرکت‌هایی که مسیر خوب به عالی را پیموده بودند، ایجاد کرده بود. این شرکت‌ها در این مسیر گام برداشته و به سطح عالی رسیدند.

اقدامات کوچک اما در جهت درستی که به موفقیت خواهند انجامید.

قبلا تصور می‌شد شرکت‌هایی که از خوب به عالی رسیده اند، دچار تغییر و تحولی ناگهانی و خارق‌العاده شده‌اند و به قولی یک شبه ره صد ساله را طی کرده‌اند. هرچند خود این شرکت‌ها در مسیر رسیدن به سطح عالی، از قرار داشتن در این مسیر آگاه نبودند، چون خبری از تغییر شعار و لوگو، یا اجرای یک طرح خاص یا تغییر برنامه نبود.

بررسی‌های کالینز نشان داد که موفقیت این شرکت‌ها، به دلیل مجموعه‌ای از تلاش‌ها و حرکت‌های کوچک در مسیر درست و در جهت مفهوم خارپشتی آن‌ها بوده است.

این پیشرفت‌های کوچک مانند هل دادن ماشین که در ابتدا سخت و سنگین است اما کم‌کم روان و روان‌تر می‌شود به افراد انگیزه می‌دهد که به هل دادن ادامه دهند تا ماشین آماده روشن شدن شود. عزم راسخ داشتن و تابع مفهوم خارپشتی بودن، به‌وسیله زنجیره‌ای از پیشرفت‌ها و انگیزه‌ها جبران خواهد شد.

به‌عبارت‌دیگر این دو عامل (برخورداری از عزمی راسخ و تابع مفهوم خارپشتی بودن)، سرعت رسیدن به سطح عالی را در شرکت‌های «خوب به عالی» افزایش داده است.

در این‌جاست که اهمیت انجام کارهای کوچک مشخص می‌شود. زیرا مطالعات نشان داده که موفقیت در این کارها، موجب ایجاد انگیزه برای دستیابی به موفقیت‌های بزرگ‌تر شده است.

مثال:

شرکت نیوکور (Nucor)، شرکت تولیدکننده‌ی استیل است که به عملکرد فوق‌العاده‌ای در بازار سهام دست‌یافت.

نیوکور پس از پشت‌سر گذاشتن خطر ورشکستگی در سال 1965، دریافت با استفاده از مینی‌میل‌ها (که ارزان‌تر و انعطاف‌پذیرتر از ورق استیل هستند)، می‌تواند محصولاتی بهتر و ارزان‌تر از هر شرکت دیگری تولید کند. آن‌ها ابتدا یک مینی‌میل ساختند و مشتریان بیشتری به دست آوردند. سپس سراغ ساخت مینی‌میل‌های بیشتری رفتند و باز هم به مشتریان خود افزودند.

در سال 1975 مدیرعامل شرکت نیوکور، آقای کِن آیورسون (Ken Iverson) دریافت که اگر در همین مسیر گام بردارند، شرکتش به‌زودی تبدیل به سودده‌ترین شرکت تولید استیل در آمریکا خواهد شد. پس از گذشت دو دهه، آن‌ها توانستند به این هدف دست‌یابند.

بنابراین قابل مشاهده است که نیوکور با انجام یک کار کوچک چگونه توانست از ورشکستی عبور کند و به شرکتی عالی تبدیل شود.

در مقابل، دیگر شرکت‌هایی که نمی‌توانند به سطح عالی برسند، شرکت‌هایی بودند که در یک مسیر خاص ثابت قدم نبوده و مدام مسیر خود را با تغییرات ناگهانی و 180 درجه‌ای تغییر می‌دادند.

از آنجایی‌که این تغییرات نتایج خوبی درپی نداشت، شرکت‌ها اعتماد به‌نفس خود را از دست داده و بدون اینکه از هل دادن ماشین نتیجه‌ای بگیرند، دوباره دست به تغییرات جدید می‌زدند.

به همین دلیل، شرکت‌هایی که از خوب به عالی رسیدند، حرکت‌های کوچک را در «مسیری مشخص» و به صورت «پیوسته» انجام می‌دادند.

هدف رسیدن به فناوری‌های جدید نیست، بلکه آن‌ها وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف هستند.

شرکت‌هایی که مسیر «خوب به عالی» را با موفقیت طی کردند، از فناوری‌های جدید صرفاً به‌عنوان یک شتاب‌دهنده در طی مسیری که در حال پیمودن آن بودند استفاده کردند. آن‌ها هرگز تکنولوژی را به عنوان راه اصلی تلقی نکردند.

مطالعات کالینز نشان داد که شرکت‌های در مسیر عالی شدن، فناوری را به چشم وسیله‌ای می‌بینند که می‌تواند آنان را سریع‌تر به هدف برساند. باور آنان این بوده است که فناوری نباید به خودی‌خود تبدیل به هدف جدیدی شود.

آن‌ها فناوری را به عنوان راه میان‌بری در نظر گرفته و تنها در راستای رسیدن به هدف نهایی خود از آن سود جسته‌اند.

اما گروه دوم از شرکت‌های مورد مطالعه (شرکت‌هایی که شرایط یکسان با شرکت‌های در مسیر عالی شدن داشتند اما نتوانستند به سطح عالی برسند)، اغلب فناوری‌های جدید را به چشم یک تهدید دیده و ترسیده‌اند که از آن عقب بمانند. به همین علت آن‌ها برای خرید و در اختیار گرفتن این فناوری‌های جدید، بدون در نظر گرفتن طرحی جامع و کاربردی تلاش کرده بودند.

اما شرکت‌های در مسیر تعالی، از خود پرسیده بودند که آیا فناوری جدید، آن‌ها را در راه رسیدن به اهداف‌شان کمک می‌کند یا خیر؟ اگر فناوری مذکور چنین قابلیتی را می‌داشت، پس شرکت نیز به یکی از پیشگامان آن تبدیل می‌شد. در غیر این صورت یا آن را کاملاً نادیده می‌گرفت و یا به صورت نرمال از آن استفاده می‌کرد.

داروخانه‌ والگرینز نمونه خوبی از به‌کارگیری بی‌نقص فناوری در راستای رسیدن به اهداف است.

زمانی‌که این شرکت در حال فعالیت بود، داروخانه آنلاینی به نام DrugStore.com وارد بازار شد و به صورت اینترنتی شروع به فروش دارو کرد. در همین حین، عملکرد کند شرکت والگرین در آنلاین کردن کسب‌وکارش سبب شد که 40درصد از ارزش سهام این شرکت، کاهش یابد.

اما با این حال، شرکت والگرین قبل از ورود به تجارت آنلاین، به دقت بررسی کرد که چگونه می‌تواند از تجارت آنلاین در زمینه دستیابی به اهدافش (بهترین بودن، در دسترس بودن و کسب بیشترین سود از هر مشتری) استفاده کند.

نتایج بررسی‌ها این شد که یک‌سال بعد سایت Walgreens.com راه‌اندازی شد. در همین بازه‌ی زمانی یک ساله، drugstoe.com تقریبا تمام ارزش اولیه خود را از دست داد و والگرینز در حالی دوباره بر صدر بازار تکیه زد که ارزش سهامش در بازار تقریبا دو برابر میزان سال گذشته شده بود.

بنابراین شرکت‌هایی که به سطح عالی رسیده‌اند، از فناوری جدید تنها به‌عنوان شتاب‌دهنده در راستای رسیدن به اهدافشان استفاده کرده‌اند.

رهبران سطح پنجم، سکان‌دار حرکت از خوب به عالی هستند.

تمامی شرکت‌هایی که در مسیر حرکت از «خوب به عالی» قرار دارند، در طول تغییر و تحولات خود از رهبران سطح پنجم بهره برده‌اند.

بررسی‌های کالینز نشان داد که رهبران سطح پنجم نه تنها افرادی با توانایی‌های فردی بالا، اهل کار گروهی، مدیر و رهبر هستند، بلکه در مقابل شرکت و به خودی‌خود ذهنیتی جاه‌طلبانه دارند و بلندپرواز هستند؛ و در عین برخورداری از تمام این صفات، مدیری فروتن هستند. آن‌ها با تعصب و جدیت به سمت نتیجه‌گیری حرکت کرده و خواهان موفقیت و بقای شرکت‌شان حتی پس از خودشان بوده‌اند.

این مدیران اعتبارها و افتخارات کسب شده برای شرکت را با دیگران شریک شده و نقش خود را در این موفقیت‌ها کوچک جلوه می‌دادند. اما از طرف دیگر سریعا مسئولیت هر نقص و کوتاهی را پذیرفته و آماده‌ بودند تا سرزنش‌ها را متوجه خود کنند.

داروین اسمیت (Darwin Smith) را در نظر بگیرید.

او شرکت کیمبرلی کلارک (Kimberly-Clark) را به یکی از برترین شرکت‌های تولیدکننده‌ی کالاهای کاغذی در جهان تبدیل کرد.

او از اینکه به‌عنوان قهرمان یا فردی مشهور شناخته شود امتناع می‌کرد. مثل کشاورزان لباس می‌پوشید و تعطیلات خود را در حال کار کردن روی مزرعه‌ی خود در ویسکانسین می‌گذراند. اکثر همراهان و دوستان او نیز مردم عادی با مشاغلی ساده و معمولی بودند.

در نقطه مقابل، وقتی شرکت‌های گروه دوم (شرکت‌هایی که در سطح عالی قرار داشتند اما نتوانستند آن را حفظ کنند و سقوط کردند) مورد بررسی قرار گرفتند، مشخص شد که از هر سه شرکت، دو شرکت وجود دارد که مدیرانی مغرور و متکبر داشته‌اند.

غرور و تکبر این مدیران، عاملی بود که در درازمدت به آن شرکت‌ها آسیب زد.

مثال:

استنلی گالت (Stanley Gault) مدیرعامل بسیار مستبد و موفق شرکت رابرمِید (Rubbermaid)، گروه مدیریتی بسیار ضعیفی از خود بر جای گذاشت. همین موضوع باعث شد پس‌از اینکه اداره‌ی شرکت به دست جانشین‌اش افتاد، اتفاقات غیرقابل‌باوری برای شرکت رخ دهد و شرکت در سراشیبی قرار گیرد.

در نتیجه، شرکت رابرمید که توسط مجله‌ی فورچون به‌عنوان تحسین‌برانگیزترین شرکت انتخاب شده بود، پس از 5 سال به چنان سطح پایینی رسید که توسط یکی از شرکت‌های رقیب خریداری شد.

این‌گونه است که رهبران سطح پنجم، فرآیند تبدیل شدن از خوب به عالی را با موفقیت رهبری می‌کنند.

استفاده از هر فرد در جایگاه درست خود، پایه و اساس تعالی است.

اولویت خود را از «چه چیزی» به «چه کسی» تغییر دهید. مرحله‌ی گذر از خوب بودن و رسیدن به عالی، همواره با استخدام افراد مناسب و اخراج کارمندان نامناسب آغاز می‌شود. در شرکت‌هایی که به سطح عالی رسیدند، این مرحله حتی قبل از اینکه راه روشنی برای آینده‌ی شرکت پیدا شود، اجرا شده است.

به عنوان مثال، زمانی‌که دیک کولی (Dick Cooley) مدیر عامل بانک ولز فارگو (Wells Fargo) شد، فهمید که درک درستی از تغییرات پیش‌روی صنعت بانک‌داری ندارد. از این‌رو با خود اندیشید که اگر بهترین و درخشان‌ترین کارکنان را استخدام کند، احتمالا باهم بتوانند راهی برای پیروزی و تعالی بانک پیدا کنند. حق با او بود. پس از مدتی، بانک ولزفارگو به چنان موفقیتی رسید که وارن بافت (Warren Buffett)، مدیران این بانک را بهترین تیم مدیریت در کسب‌وکار نامید.

شرکت‌هایی که از خوب به عالی رسیده‌اند، بیش از این‌که به‌دنبال جذب و استخدام افرادی با مهارت‌های بالا باشند، به‌دنبال افرادی بودند که از ویژگی‌های شخصیتی مثبتی بهره می‌برند. چون باور این شرکت‌ها بر این بود که افراد دارای شخصیت مناسب و مثبت، می‌توانند تعلیم داده شوند تا توانایی‌های حرفه‌ای لازم را کسب کنند.

شرکت‌هایی که مسیر خوب به عالی را پیمودند، با استخدام افراد مناسب، دیگر نگران انگیزه دادن به آن‌ها نبودند.

این شرکت‌ها، محیطی ایجاد کردند که موردعلاقه‌ی کارمندان سخت‌کوش است و کارمندان تنبل را فراری می‌دهد. این مسئله در سطح مدیریتی باعث شده بود که فرد، بسته به سبک کاری و مدل شخصیتی، یا به سرعت از آن شغل جدا شده یا برای مدتی طولانی آنجا بماند.

نکته بسیار مهم این است که شرکت‌های سطح عالی، هیچ‌گاه فردی نامناسب را استخدام نمی‌کردند، حتی اگر نیاز مبرمی به قابلیت‌های او می‌داشتند.این شرکت‌ها تا جایی که می‌توانستند افراد خوب و درست را استخدام کردند، حتی اگر هنوز جایگاه مناسبی برای آن‌ها در نظر نداشتند.

از سوی دیگر، زمانی‌که این شرکت‌ها متوجه می‌شدند که افراد نادرستی را استخدام کرده‌اند، به‌سرعت عمل کرده و دو روش را در قبال آن‌ها در پیش می‌گرفتند.یا به‌سرعت با آن‌ها قطع همکاری کرده و یا با انتقال آن‌ها به بخشی مناسب‌تر سعی در تغییر و وارد کردن آن‌ها به چرخه خود می‌کردند.

به تأخیر انداختن مقابله با چنین کارمندانی تنها باعث دلسردی مجموعه می‌شد.

داشتن افراد درست در جایگاه درست، اساس و بنیان تعالی است.

راه رسیدن به موفقیت؟ مواجه شدن با حقایق تلخ در عین حفظ ایمان.

شرکت‌هایی که مسیر خوب به عالی را با موفقیت طی کردند، مشکلات فراوانی را نیز از سر گذراندند. نتایج بررسی‌ها نشان می‌دهد که این شرکت‌ها وقتی در معرض اتفاقات ناخوشایند قرار می‌گرفتند، از یک مفهوم روان‌شناختی به‌نام پارادوکس استوک‌دیل (Stockdale Paradox) استفاده می‌کردند.

اما پارادوکس استوک‌دیل چیست؟

این مفهوم برگرفته از نام یکی از افسران آمریکایی حاضر در جنگ ویتنام است. استوک‌دیل سال‌ها در ویتنام زندانی بود و مورد شکنجه قرار می‌گرفت. او نمی‌دانست که مجددا خانواده خود را خواهد دید یا خیر اما همواره ایمان خود به این موضوع را حفظ کرد. استوک‌دیل در دوران اسارت برخلاف سایر زندانیان، خوش‌بینی احمقانه‌ای نداشت و با خود فکر نمی‌کرد که به‌زودی آزاد خواهد شد. او شرایط وخیم خود را پذیرفته بود و با ‌آن مقابله می‌کرد. بعد از آزادی، استوک‌دیل نجات خود را به توانایی‌اش برای مقابله با حقایق در عین حفظ ایمان نسبت داد.

بعدها این دیدگاه فلسفی، با نام پارادوکس استوک‌دیل شناخته شد.

شرکت‌های که از خوب به عالی رسیدند نیز از همین راهکار استفاده کرده و علاوه بر مقابله با حقایق بی‌رحم و تلخ، ایمان محکم خود به پیروزی نهایی را نیز حفظ می‌کردند. به‌عبارت‌دیگر مهم نبود که چنین شرکت‌هایی با رقیبان سرسخت یا تغییرات قوانین و… مواجه شوند، آن‌ها با مشکلات رودررو شده و می‌توانستند روحیه‌ی خود را حفظ کنند. این یکی از عوامل موثر بر عالی شدن این شرکت‌ها بوده است.

مثال: زمانی‌که شرکت پروکتر و گمبل (Procter & Gamble یا به اختصار P&G) وارد بازار تولید محصولات کاغذی شد، دو شرکت دیگر سهم عمده این بازار را در اختیار داشتند. عکس‌العمل هرکدام از این شرکت‌ها نسبت به ورود P&G قابل تامل است.

شرکت اسکات پِیپِر (Scott Paper) که پیشرو بازار محصولات کاغذی بود، احساس کرد که دوره‌اش سر آمده و هیچ‌گاه نمی‌تواند در مقابل غولی مثل P&G بایستد. درنتیجه مدیران شرکت تلاش کردند محصولات خود را متنوع کرده و در دسته‌بندی‌هایی فعالیت کنند که P&G وارد آن نشده است.

در همین زمان مدیران شرکت کیمبرلی‌کلارک (Kimberly-Clark) از موقعیت به وجود آمده برای رقابت با یکی از بهترین شرکت‌های موجود در بازار یعنی P&G، خوشحال بودند و حتی در یکی از جلسات درونی خود، به احترام P&G سکوت کردند.

نتیجه این دو واکنش بدین‌صورت بود که شرکت اسکات پیپر شکست خود و شرکت کیمبرلی کلارک به روند موفقیت‌آمیز خود در بازار ادامه داد. درنهایت دو دهه بعد از آن اتفاق، کیمبرلی‌کلارک شرکت اسکات پیپر را خریداری کرد و در شش محصول از هشت محصول مشترک با P&G، حاکم مطلق بازار بود.

پس می‌توان بیان کرد که شرکت‌هایی که به سطح عالی رسیدند، هم با حقایق تلخ روبرو می‌شدند و در عین حال ایمان را از دست نمی‌دادند.

فرهنگ مواجه شدن با حقایق تلخ را نهادینه کنید.

اگر کسی بخواهد حقایق ناخوشایند را پنهان کند، پس داشتن مدیری قدرتمند و با جذبه بیشتر مایه ضرر است تا منفعت.

رهبران باید در جلسات مدیریتی، با نقشی میانه‌رو و با پرسیدن سوالات مداوم، سعی در دستیابی به حقایق و تفکرات موجود در جلسه کنند، نه اینکه جواب‌های حاضر و آماده ارائه دهند. هم‌چنین رهبر باید بتواند مناظرات را به‌سمت بحث پیش ببرد تا بتواند به بهترین تصمیم ممکن برسد.

مثال پیتنی بوز (Pitney Bowes) را در نظر بگیرید؛ این شرکت از یک تولید کننده دستگاه‎های پرینت روی محصولات پستی که در حال از دست دادن انحصار خود بر بازار بود، تبدیل به یکی از ارکان ارائه خدمات مدیریت اسناد شد. اکثر جلسات مدیریتی در بوز، بر مبنای نگرانی و بررسی نگرانی‌های غیرضروری بازار بود و کمتر به جشن و تقدیر از موفقیت‌ها پرداخته می‌شد.

در کل زمانی که اشتباهی رخ می‌دهد، باید به دقت مطالعه و بررسی شود. با این کار می‌توان فهمید ریشه مشکل از کجا بوده است.

برافراشتن پرچم قرمز و به‌صدا درآوردن آژیرها در زمان بحران، مدیران را مجبور به توجه به حقایق تلخ و ناگوار می‌کند.

شرکت‌هایی که مسیر خوب به عالی را پیموده بودند نسبت به شرکت‌های دسته دوم و سوم، اطلاعات بیشتر و بهتری برای بررسی نداشتند، تنها با این بحران‌ها مستقیم‌تر و صریح‌تر مواجه شدند.

ایجاد محیطی که جسارت مواجه شدن با حقایق در آن مثل تنفس عادی و ضروری باشد، کاری است که هر رهبری باید انجام دهد.

برای وفادار ماندن به مفهوم خارپشتی، فرهنگی مبتنی بر نظم ایجاد کنید.

دِیو اسکات (Dave Scott)، ورزشکار سابق رشته سه‌گانه (ورزشی که در آن ابتدا باید دوچرخه‌سواری کرد، سپس باید دوید و درنهایت باید شنا کرد) را در نظر بگیرید.

اسکات، برنامه‌ی منظمی برای خود ایجاد کرده بود. او در هر روز 75 مایل رکاب می‌زد، 17 مایل می‌دوید و 12 مایل شنا می‌کرد. او تحت هر شرایطی برنامه خود را اجرا می‌کرد و حتی وعده‌ی غذایی روزانه خود را (برای آن‌که کمترین درصد چربی را داشته باشد) خودش تهیه می‌کرد.

این شرکت‌ها، یک برنامه منظم و سخت‌گیرانه برای خود پایه‌ریزی کرده و در هر شرایطی به آن پایبند می‌ماندند.

مثال بانک ولزفارگو را بخاطر بیاورید.

زمانی‌که تیم مدیریتی جدید در این بانک مستقر شد، تصمیم گرفتند که این بانک را به سطح عالی برسانند.آن‌ها حقوق مدیران خود را ثابت کرده، جت‌های شرکت را فروختند و اتاق نهارخوری مدیران را با یک میز نهارخوری ارزان‌قیمت جایگزین کردند.مدیرعامل ولزفارگو حتی شروع به تنبیه کردن کارمندانی کرد که گزارش‌های خود را در پوشه‌های تجملاتی و گران‌قیمت تحویل می‌دادند.شاید تمام این موارد هم برای تبدیل کردن ولزفارگو به یک شرکت عالی نیاز نبودند، اما نشان‌دهنده‌ی برنامه آن‌ها برای کسب موفقیت بود.این رویکرد، منجر به ظهور فرهنگی جدید در ولزفارگو شد. به‌گونه‌ای که پس از رفتن این افراد از ولزفارگو، کماکان این فرهنگ در شرکت پایدار ماند.

تحقیقات کالینز نشان داد که ایجاد فرهنگی مبتنی بر نظم، با بازرسی‌های انضباطی به دست نمی‌آید. به‌عبارت‌دیگر این‌گونه نیست که با سخت‌گیری، کنترل و اجبار کارکنان بتوان رویکردی منظم را در شرکت ایجاد کرد. البته مدیران سخت‌گیری هم وجود داشته‌اند که شرکت‌های خود را موقتاً قوام بخشیده و به موفقیت رسانده‌اند. اما این شرکت‌ها به‌محض خروج همان مدیر، ازهم‌پاشیده و نابود شده‌اند.

برای درک بیشتر موضوع می‌توان استنلی گالت، مدیرعامل شرکت رابرمید را مثال زد.

فردی که خودش اعتراف می‌کند مدیری ظالم بوده و انتظار داشته مدیران پایین رده‌اش نیز مانند خودش 80 ساعت در هفته کار کنند. نتیجه چه بوده است؟به‌محض خروج گالت از رابرمید، سهام این شرکت طی چند سال، 59 درصد ارزشش را از دست داد. چراکه او فرهنگی مبتنی بر نظم از خود باقی نگذاشته بود.

فرهنگ مبتنی برنظم، در شرکت‌هایی که به سطح عالی رسیدند بدین شکل بود: شرکت و کارکنان برنامه‌ریزی‌های مشخصی داشتند که در راستای اهداف شرکت (مفهوم خارپشتی) بود و دیدگاه همه‌ی افراد این بود که در هر شرایطی، به برنامه‌ریزی خود پایبند بوده و آن را اجرا کنند.

ابعاد شخصیتی و حرفه‌ای رهبران سطح پنجم

خلاصه کتاب صفر تا یک اثر پیتر تیل و بلیک مسترز خلاصه کتاب نپرسیم چگونه بپرسیم چه کسی اثر دن سالیوان خلاصه کتاب اول همه قوانین را بشکن اثر مارکوس باکینگهام و کورت کاف‌من