خلاصه کتاب از نو اثر ساتیا نادلا

خلاصه کتاب ” از نو ” اثر ” ساتیا نادِلا ”
Hit Refresh by Satya Nadella

5 امتیاز از مجموع 1 نظری که ثبت شده. نظر خود را بنویسید و الماس بگیرید!

داستان واقعی و الهام‌بخش پسر هندی را بخوانید که مدیرعامل مایکروسافت شد.

برخی کلمات بخاطر استفاده‌ی بیش از حد معنی خود را از دست داده‌اند و بدون شک «جهانی‌سازی» یکی از نمونه‌هایش است. ما اغلب این مفهوم را به فرایندها و جنبش‌های انتزاعی و بزرگ نسبت می‌دهیم اما چیزی که از آن غافل می‌شویم، داستان‌های زندگی افرادی است که این دنیای به‌هم‌پیوسته‌ی ما را تعریف کرده‌اند.

زندگی‌نامه‌های کمی وجود دارد که واقعیت‌های زندگی را بهتر از کتاب ساتیا نادلا شرح می‌دهد. از دوران نوجوانی و آروزی ستاره شدن در کریکت در دهه‌ی 1980 هند گرفته تا رشد باورنکردنی در رتبه‌های مایکروسافت، داستان نادلا مثال خوبی از دنیایی است که در آن زندگی می‌کنیم.

اما علاوه‌براین، داستان او تصویری عمیق و نزدیک از یک شخص شگفت‌انگیز نیز هست. همانطور که خود نادلا می‌گوید، هوش تجاری و مهارت‌های رهبری او ریشه‌ در زندگی روزمره دارند. در بحث کریکت یا بزرگ کردن فرزند معلول خود، بینش او نسبت به زندگی همیشه بازتابی از تجربه‌های شخصی‌اش بوده است.

در این خلاصه کتاب به موارد زیر نیز پرداخته می‌شود:

• تاجرها از بازیکنان کریکت چه چیزی می‌توانند یاد بگیرند؟
• چرا همدلی برای رهبری و مدیریت مهم است؟
• چرا خودکار سازی یا اتوماسیون لزوماً به معنای بیکاری در آینده نیست؟

نادلا در هند بزرگ شد و به کمتر چیزی به اندازه‌ی کریکت اهمیت می‌داد.

نادلا در سال 1967 در حیدرآباد هند به دنیا آمد. پدرش کارمند دولتی و مادرش کارشناس زبان باستانی سانسکریت بود که در بسیاری از متون مذهبی کشور به کار رفته بود. نادلا به عنوان یک پسر جوان، به سیاست یا مذهب علاقه‌ای نداشت و در عوض عاشق کریکت بود.

والدینش اما فکرهای دیگری برای او داشتند. در واقع، پدرش حتی پوستری از کارل مارکس را در اتاق پسرش به این امید که او را برای تبدیل شدن به یک اقتصاددان و روشنفکر بزرگ ترغیب کند، آویزان کرده بود. از این طرف نیز مادرش پوستری از الهه‌ی بخت و اقبال هندی در اتاق او آویزان کرده بود تا اهمیت ارزش رضایت معنوی را به او یادآوری کند. نادلا به هیچ‌کدام از آن‌ها فکر نمی‌کرد و در پوستر مورد علاقش عکس ستاره‌ی کریکت حیدرآبادی، اِم‌اِل جایسیما بود.

علاقه‌ی شدید نادلا به کریکت دیگر به یک نگرانی جدی تبدیل شده بود. این فکر که اگر رویای تبدیل شدن به یک بازیکن کریکت درنهایت به جایی نرسد، حسابی فکر والدین او را مشغول کرده بود. پاسخ نادلا به این فکر، شغل بانکداری بود اما پدرش این گزینه را نیز دوست نداشت و نهایتاً یک روز به او گفت: «باید از حیدرآباد بروی وگرنه خودت را نابود می‌کنی.»

این حرف پدر، نادلا را به فکر فرو برد. در 18 سالگی، او به سراغ کامپیوتر خود که پدرش سه سال قبل برای او خریده بود رفت. همینطور که با کامپیوتر کار می‌کرد، علاقه‌اش بیشتر و بیشتر به سمت مهندسی کامپیوتر و نرم‌افزار کشیده می‌شد. سپس برای تحصیل در رشته مهندسی برق در موسسه فناوری مانیپال ثبت نام کرد و در سال 1988 فارغ التحصیل شد.

دوره‌ی تحصیل او در مانیپال، جایی بود که به رویای دنبال کردن کریکت به صورت حرفه‌ای پایان داد. در مانیپال، علایق همتایان کارآفرینش به او نیز منتقل شدند و پس از انجام یک مسابقه‌ی کریکت برای دانشگاه، این ورزش را برای همیشه کنار گذاشت و تصمیم گرفت خود را وقف حرفه‌ی فناوری کند.

رفتن از تپه‌های گرم حیدرآباد به زمین‌های سرد ویسکانسین، بینش نادلا نسبت به جهان را تغییر داد.

نادلا پس از اتمام تحصیل در مانیپال، بر سر دوراهی قرار گرفته بود. گزینه‌ی اول و راحت، ماندن در هند بود و گزینه‌ی دیگر، گوش کردن به نصیحت پدرش و مهاجرت برای یافتن اهداف بزرگ‌تر بود.

در ابتدا، انتخاب آسان به نظر می‌رسید. نادلا در جوانی عمیقاً تحت تأثیر فلسفه معنوی مادرش بود که می‌گفت همیشه بهترین کار این است که کارتان را در زمان مورد نظرتان انجام دهید. بنابراین بدون هیچ فشاری برای رسیدن به قله‌های موفقیت، او تمایل داشت پیشنهادی را که از یک دانشگاه خوب بمبئی دریافت کرده بود، بپذیرد.

اما سرنوشت چیز دیگری برای او درنظر داشت. برخلاف انتظارتش، دانشگاه ویسکانسین-میلواکی نیز به او جایگاه‌ی در برنامه‌ی علوم کامپیوتر خود پیشنهاد داد و نادلا با بی‌تمایلی، درخواست ویزای خود را ثبت کرد. شانس دریافت ویزا به عنوان یک هندی بسیار کم بود. اما بعداً خبر رسید که ویزا را دریافت کرده است. مطمئناً این یک نشانه بود! در سال 1988 با پذیرفتن اینکه دیگر فرصتی برای کنار کشیدن ندارد، شروع به بستن چمدان خود با لباس‌های گرم کرد و آماده‌ی حرکت به سمت ویسکانسین سردسیر شد.

پس از استقرار، نادلا بیش از پیش به علوم کامپیوتر نظری علاقه مند شد. او می‌خواست به آخرین نقطه از عملکرد کامپیوترها دست یابد و در پایان نامه خود به جنبه‌ای از نظریه پیچیدگی محاسباتی به نام رنگ آمیزی نموداری پرداخت؛ حوزه‌ای از علوم کامپیوتر که مربوط به تخصیص برچسب‌ها به نمودارها با محدودیت‌های خاص است.

به زبان ساده، تصور کنید درحال رنگ‌آمیزی هر 50 ایالت آمریکا با رنگی متفاوت هستید. رنگ آمیزی نموداری، به دنبال یافتن کمترین تعداد رنگ مورد نظر برای انجام اینکار می‌رود و نادلا شیفته‌ی حل چنین مسائلی به موثرترین شیوه‌ی ممکن شده بود.

نادلا در سال 1990 از دانشگاه ویسکانسین فارغ‌التحصیل شد و دوران کارش در مایکروسافت در شرف آغاز بود.

با شروع کار در مایکروسافت، نادلا هدف خود را رسیدن به مقام مدیرعاملی قرار داد.

نادلا برای اولین بار در پاییز 1992 پا به ساختمان مایکروسافت در رِدموند، واشنگتن گذاشت. هیاهوی خاصی در اطراف این مکان برپا بود و کار بر روی ویندوز 95 که بزرگ‌ترین محصول توسعه‌ یافته‌ی فناوری مصرف کننده بود، به خوبی در حال انجام بود. بیل گیتس هنوز برای عموم مردم ناشناخته اما واضح بود که اتفاق بزرگی در شرف وقوع است. نادلا درست به موقع وارد شد تا اولین ثمره این پروژه را ببیند.

نادلا برای کار بر روی سیستم عامل ویندوز NT استخدام شد. کار او سفر به کشورهای مختلف و متقاعد کردن شرکت‌ها برای استفاده از این سیستم عامل بود. نادلا در حالی که از چشم انداز کمک به راه اندازی سیستم عامل جدید هیجان زده بود، برنامه‌های دیگری نیز داشت و می‌خواست به دانشکده‌ی بازرگانی برود.

فرصت او زمانی به دست آمد که شانس حضور در برنامه‌ی MBA دانشگاه شیکاگو را بدست آورد اما یک نکته وجود داشت: نادلا نمی‌خواست موقعیت خود را در مایکروسافت به خطر بیندازد. بنابراین او ثبت نام خود در دوره‌ی نیمه وقت را از بقیه مخفی نگه داشت و بدین ترتیب پنج روز در ردموند کار می‌کرد و آخرهفته‌ها را با پرواز به شیکاگو می‌رفت.

قمار او نتیجه داد و با نگاه به گذشته، نادلا این دو سال را فوق‌العاده سازنده می‌داند. او نه تنها از نزدیک در راه اندازی یک سیستم عامل جدید و هیجان انگیز مشارکت داشت بلکه استراتژی و مهارت‌های رهبری خود را نیز تقویت کرد. آنچه او در طول دوره MBA آموخت، پایه‌گذار رشد سریع او در سلسه‌مراتب مایکروسافت شد.

در سال 1994، نادلا دوره‌ی MBA خود را با موفقیت به پایان رساند و اولین پروژه مدیریتی خود که سرپرستی پروژه‌ی “Tiger Server” بود را بدست آورد. این سرور، یک سرویس انقلابی ویدیو بر اساس تقاضا یا VOD بود که مایکروسافت یک دهه‌ پیش از ورود نتفلیکس، درحال توسعه‌ی آن بود. این اولین تجربه‌ی رهبری نادلا بود.

حتی بهتر از آن، تلاش و فداکاری او شروع به تأثیرگذاری کرد. در همین زمان بود که او مورد توجه معروف اِستیو بالمِر قرار گرفت که نشانه‌ی بسیار امیدوارکننده‌ای بود. بالمر بعدها در سال 2000 دومین مدیرعامل مایکروسافت شد.

برای توسعه‌ی موفقیت‌آمیز فناوری ابری مایکروسافت، نادلا «اعتماد» را در محیط کار تیم خود ایجاد کرد.

در ژانویه 2011، استیو بالمر از نادلا خواست که رهبری پروژه جدید فناوری ابری مایکروسافت یعنی پروژه‌ی «سرور و ابزار تجاری یا STB» را برعهده بگیرد. فناوری ابری قبلاً یک تجارت چند میلیارد دلاری محسوب می‌شد اما بزرگ‌ترین بخش آن توسط آمازون بلعیده شده بود. وظیفه نادلا چه بود؟ معکوس کردن این وضعیت و رساندن مایکروسافت به نوک قله. این یک پروژه فوق العاده جاه طلبانه بود که به مهارت‌های مدیریتی عالی نیاز داشت.

اما قبل از رسیدن به آن، اجازه دهید نگاهی دقیق‌تر به فناوری ابری بیندازیم. در اصل، این یک سیستم محاسباتی توزیع شده است که به شبکه‌ای از سرورها متکی است. حال چرا چند سرور؟ خب، تکیه بر یک سرور واحد منجر به از کار افتادن کل سیستم می‌شود.

به زبان ساده، تصور کنید یک موتور جست‌وجوگر در لحظه هزاران سوال متفاوت را دریافت می‌کند. اگر این موتور تنها بر روی یک سرور قرار داشت، خیلی سریع از کار می‌افتاد. محاسبه‌ی ابری، این مشکل را از بین می‌برد. تنها زمانی که کار محاسباتی را روی شبکه‌ای از سرورها توزیع می‌کنید، چیزی شبیه به یک موتور جستجوی پرکاربرد می‌توانید داشته باشید. این همان چیزی است که فناوری ابری را به چنین پیشرفتی می‌رساند.

و این جا بود که نادلا وارد ماجرا شد. وظیفه‌ی او، بهینه سازی محصولات و فناوری‌های مایکروسافت برای ایجاد یک راه حل ترکیبی برای افرادی بود که هم یک سرور داخلی خصوصی و هم یک سرور ابری برای دسترس عمومی می‌خواستند. چگونه این کار را انجام داد؟

خب، اولویت او ایجاد حس اعتماد و انسجام گروهی در تیمش بود. وقتی نادلا رهبری را بر عهده گرفت، چنین مفهومی در تیم وجود نداشت و هربخش به صورت جداگانه کار می‌کرد. نادلا با ملاقات و صحبت با هر یک از اعضای تیم و درخواست از آن‌ها برای بیان نگرانی ها و مشکلاتشان، با این اقدام ساده پایه و اساس فضای کاری بسیار بازتر و قابل اعتمادتر ایجاد کرد.

نتایج رویکرد نادلا درخشان بودند و در کمتر از شش ماه، فناوری ابری مایکروسافت به ارزش 20 میلیارد دلاری رسید.

کریکت به نادلا هنر رهبری و مدیریت را آموخت.

نادلا شانس تبدیل شدن به یک بازیکن حرفه‌ای کریکت را بی‌خیال شده بود اما این ورزش، همچنان در دوران کاری او تأثیرگذار بود. درواقع، این کریکت بود که به نادلا سه اصول پایه برای زندگی را آموخت:

قانون شماره یک این است که وقتی ترسیده‌اید، رقابت کنید. نادلا در نوجوانی که در تیم کریکت مدرسه خود بازی می‌کرد، با تیمی ناآشنا متشکل از چندین استرالیایی تنومند روبرو شد. در حالی که آن‌ها مشغول گرم کردن بودند، نادلا و هم تیمی هایش محو جثه‌ی بزرگ حریفان خود شده بودند و نمی‌دانستند چطور قرار است با آن‌ها رقابت کنند.

مربی تیم نادلا که از واکنش بازیکنان تیمش عصبی شده بود، از او خواست که با دقت به تکنیک ضربه‌زنی یکی از همان استرالیایی های تنومند نگاه کند. پس از لحظاتی، نادلا متوجه شد که همه‌ی آن‌ها نقاط قوت و نقاط ضعفی دارند. این به یک درس به یاد ماندنی برای او تبدیل شد؛ اینکه همیشه هنگام ترس از حریفان، رقابت کردن را فراموش نکند.

قانون دوم ساده است: همیشه تیم خود را در اولویت قرار دهید. نادلا با یک پرتاب‌گر فوق‌العاده بازی می‌کرد که استعدادش بیشتر از بقیه اعضای تیم بود. این فرد بااستعداد پس از اینکه در طول یک بازی با بولر پرتاب‌گر دیگری جایگزین شد، تصمیم به تحریم بازی گرفت. وقتی توپ به سمت او رسید، دستانش را در جیب‌هایش فرو برد و توجهی به آن نکرد. ناگفته نماند که این حرکت او به ضرر تیمش تمام شد. پس استعداد به تنهایی اهمیتی ندارد اگر آمادگی کار کردن با دیگران را نداشته باشید. بازیکن تیمی بودن درنهایت شما را به موفقیت می‌رساند.

قانون سوم: هم تیمی های خود را بشناسید و از نقاط قوت آن‌ها استفاده کنید. این چیزی است که نادلا در طی یک بازی که در آن پرتاب‌هایش کمتر از حد معمول بود، یاد گرفت. کاپیتان با توجه به اینکه اعتماد به نفس نادلا کاهش یافته است، مسئولیت را بر عهده گرفت. او پرتابگر فوق‌العاده‌ای نبود اما زمانی که یک پرتاب بدست آورد به دست آورد، توپ را به نادلا سپرد. اعتماد کاپیتان به نادلا، باعث شد تا او هفت امتیاز پیاپی برای تیمش به دست آورد.

استفاده از این سه قانون در زندگی باعث شد تا نادلا به رهبر موفقی که امروز هست تبدیل شود و همین موضوع نشان می‌دهد گاهی اوقات مهم‌ترین درس‌ها را در زندگی از بعیدترین منابع می‌گیریم.

پدر شدن، نادلا را به رهبر همدل‌تری تبدیل کرد.

زِین، پسر نادلا در آگوست سال 1996 به دنیا آمد. تولد او، زندگی والدینش را برای همیشه تغییر داد. مانند کریکت، پدر بودن نیز به نادلا درس ارزشمندی داد: برخی از مشکلات زندگی راه حل آسانی ندارند.

زین از وضعیت «خفگی در رحم» رنج می‌برد و فقدان اکسیژن در رحم باعث ناتوانی های مادام العمر او شد. پس از تولد او، نادلا و همسرش آنو ماه‌ها درگیر بستری‌شدن های شبانه‌روزی و عمل‌های بی‌ثمر بودند و شب‌های بسیاری را بدون خواب گذراندند.

دوران سختی بود و باعث شد نادلا نسبت به زندگی قدردانی بیشتری داشته باشد. او در اولین سخنرانی سالانه‌ی خود به عنوان مدیرعامل مایکروسافت، راجع به زین و دو فرزند دیگرش صحبت کرد و به مخاطبانش گفت که در حین تلاش برای برآورده کردن نیازهای مختلف آن‌ها چقدر چیزهای جدیدی آموخته است و چگونه پدر بودن او را به فرد همدل‌تری تبدیل کرده است؛ ویژگی‌ای که رویکرد او را نسبت به تجارت نیز تغییر داد.

اتفاقاً عجیب هم نبود! با تولد زین، زندگی شخصی و حرفه‌ای نادلا با هم تداخل پیدا کرد. تمامی آن شب‌های بدون خواب در بیمارستان باعث شده بود تا نادلا به اهمیت فناوری در بخش درمان توجه کند. یک مراجعه به بخش مراقبت‌های ویژه در سال 2014 دقیقاً مدت کوتاهی پس از تصدی سمت او به عنوان مدیر عامل مایکروسافت، برایش بسیار به یادمادنی بود. نادلا پس از ورود به بخش متوجه شد که چگونه بسیاری از دستگاه‌هایی که در پس‌زمینه ویز ویز می‌کنند و بوق می‌زنند، بر روی سیستم عامل ویندوز کار می‌کنند. این فناوری ابری بود که به بیمارستان امکان مراقبت از پسرش را داده بود!

پس از آن شب، نادلا خود را مسئول نجات جان پسرش و میلیون‌ها بیمار دیگر می‌دانست و خیلی زود با استفاده از فناوری ابری، گام‌های بزرگی برای بهبود زندگی مردم در سراسر جهان برداشت.

برای مثال، یک شرکت استارتاپی از این فناوری برای ایجاد شبکه‌ی خورشیدی برای ساکنان روستایی کنیایی که با کمتر از 2 دلار در روز زندگی می‌کنند، استفاده می‌کند. این فناوری نه تنها به آن‌ها امکان دسترسی به برق مقرون به صرفه را می‌دهد بلکه به آن‌ها اجازه می‌دهد ژنراتورهای خطرناک سوخت نفت سفید را کنار بگذارند. علاوه بر این، این پروژه به کاربران خود اجازه‌ی ایجاد یک طبقه‌سنجی اعتباری برای دسترسی به منابع مالی می‌دهد!

پس انتخاب شدن به عنوان مدیرعامل مایکروسافت، نادلا تصمیم به بازیابی روح مایکروسافت گرفت.

در 4 فوریه‌ی سال 2014، نادلا با دنبال کردن راه بیل گیتس و استیو بالمر به سومین مدیرعامل شرکت مایکروسافت تبدیل شد. این یک دستاورد قابل توجه بود اما مشکل بزرگی وجود داشت: شرکتی که او اکنون مسئولیت آن را بر عهده گرفته بود، درحال دست‌وپا زدن در گودالی از نگرانی‌ها بود.

چرا؟ در آن زمان تقریباً همه معتقد بودند که مایکروسافت دیگر به اندازه‌ی گذشته نوآوری ندارد. مردم گوشی‌های هوشمند را جایگزین کامپیوترهای شخصی کرده بودند و سیستم عامل‌های اندروید و اپل به تدریج مایکروسافت را از بازار خارج کرده بود. درون شرکت نیز اوضاع خوب نبود و در نظرسنجی سالانه‌ی کارکنان، اکثریت معتقد بودند که مایکروسافت در مسیر اشتباهی قرار دارد و توانایی این شرکت برای نوآوری را زیر سوال بردند.

آمار و ارقام نیز صحت چنین نگرانی‌هایی را تأیید می‌کرد. پس از دهه‌ها روند صعودی، با فرا رسیدن انقلاب گوشی‌های هوشمند دیگر کسی به دنبال خرید کامپیوترهای شخصی نمی‌رفت. در سال 2013، به ازای هر 70 میلیون دستگاه کامپیوتر شخصی، 350 میلیون گوشی هوشمند فروخته می‌شود که در قیاس با گذشته غیرقابل تصور بود! و از آنجایی که مایکروسافت سهمی از فروش کامپیوترهای شخصی دریافت می‌کرد، ضربه‌ی بزرگی خورده بود.

نادلا کارش را برای او قطع کرد. پس چگونه او به وظیفه دلهره آور بازگرداندن مایکروسافت به موقعیت قدیمی خود به عنوان پادشاه بلامنازع محاسبات نزدیک شد؟ خوب، مانند اولین چالش مدیریتی خود برای نظارت بر پروژه ابری شرکت، او بر حس وحدت تأکید کرد.

نادلا چگونه می‌توانست مایکروسافت را به جایگاه پیشین خود برگرداند؟ مانند اولین چالش خود در مدیریت یک پروژه‌ی ابری، او بار دیگر نیز بر ایجاد انسجام در تیم تأکید کرد.

در 10 جولای‌ سال 2016، نادلا برای تمامی کارمندان، بیانیه‌ی خود برای آینده مایکروسافت را از طریق یک ایمیل ارسال کرد. همانطور که او در آن پیام نوشت: «همه ما باید درک کنیم و بپذیریم که مایکروسافت در چه زمینه‌ای می‌تواند به مردم کمک کند و چگونه می‌توانیم یک بار دیگر جهان را تغییر دهیم.» او استدلال کرد که راه شروع این کار، وفق یافتن با شرایط جدید بود و می‌بایست نوستالژی‌های ایام گذشته که در آن بازار کامپیوترهای شخصی رونق داشت را کنار گذاشت و درعوض به نیازهای فعلی مردم رسیدگی کرد.

و برای انجام این کار، نادلا یاد گرفت که مایکروسافت باید به مشتریان خود گوش دهد. به همین خاطر، او برنامه‌هایی برای بازدید مشتریان از شرکت ترتیب داد. در روز اول، ده‌ها گروه متشکل از معلم‌ها، دانشجویان، مدیران، دانشگاه‌ها، بیمارستان‌ها و شرکت‌های مختلف از شرکت بازدید کردند. هرچه نباشد برای اینکه به کسی در حل مشکلش کمک کنید، ابتدا باید بدانید مشکلش چیست.

نادلا به اینکه باید دوستان را نزدیک و دشمان را نزدیک‌تر نگه داشت، اعتقاد بسیاری دارد.

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مایکروسافت، مقابله با رقبایی مانند اپل، گوگل و آمازون است. رویکرد سنتی این خواهد بود که در یک جنگ تجاری همه جانبه، به هیچ‌وجه به رقیب خود رحم نکنیم. اما این راهی نیست که نادلا انتخاب کرد. در عوض، او تصمیم گرفت با رقبای مایکروسافت ارتباط برقرار کند تا با هم کار کنند. نادلا معتقد است که این نه تنها به نفع مایکروسافت بلکه به نفع جهان نیز است.

در اولین حرکت، نادلا اندکی پس از تصاحب سمت خود به عنوان مدیرعامل مایکروسافت در سال 2014، به شرکت اپل حسن نیت خود را نشان داد و در یک رویداد بازاریابی سالانه به نام Salesforce، یک گوشی آیفون را از جیب خود بیرون آورد و شروع به صحبت در مورد ویژگی‌های منحصر به فرد آن کرد. حضار مات و مبهوت بودند! این اولین باری بود که یک مدیر عامل مایکروسافت محصولی از اپل را به این شکل به نمایش می‌گذاشت!

پس قضیه چه بود؟ خب، جواب را میتوان با نگاه به چیزی که نادلا در دست داشت یافت. این یک آیفون معمولی نبود و بر روی سیستم عامل iOS آن، نرم‌افزارهای مایکروسافت نصب بود. نادلا معتقد بود ترکیب این دو به نفع جهانیان است و به واسطه‌ی آن، کاربران می‌توانند با در دست داشتن گوشی اپل خود، همزمان از نرم‌افزارهای برتر مایکروسافت مانند Outlook – Skype – Word و برنامه‌های جدید دیگری نیز مانند OneNote و OneDrive استفاده کنند.

کنار گذاشتن کدورت‌ها و صلح‌ با یکی از بزرگ‌ترین رقبای مایکروسافت یک حرکت زیرکانه بود اما برای شکوفا شدن این رابطه به زمان کافی نیاز بود تا اعتماد کافی ایجاد شود. به عنوان مثال، زمانی که نادلا هدایت مایکروسافت را بر عهده گرفت، اعلام کرد که این شرکت در حال کار بر روی توسعه‌ی Office برای iOS است. پس از تردیدهای اولیه، اپل با از مایکروسافت برای بهینه سازی آفیس برای iPad Pro جدید خود در پاسخ به آن‌ها درخواست کرد.

با گذشت زمان، احتیاط جای خود را به دوستی داد. اما همانطور که خود اپل اشاره کرد، چیزی که باعث شروع همکاری این دو غول فناوری شد، گشودگی و تغییرپذیری مایکروسافت بود. اینگونه بود که نادلا به شرکت خود کمک کرد تا روح خود را دوباره کشف کند.

یک رویکرد متعادل در اتوماسیون به شرکت‌ها اجازه‌ی پیشرفت در اقتصاد نو را می‌دهد.

مردم سراسر جهان نگران مسیری هستند که اقتصاد جهانی در پیش گرفته است؛ یعنی تأثیر فناوری‌های جدید بر بازار کار. همانطور که برون سپاری و اتوماسیون رایج‌تر می‌شود، کارگران به طور فزاینده‌ای نگران چشم انداز آینده‌ی بیکاری هستند.

به گفته‌ی برخی از کارشناسان، مشکل واقعی خود اتوماسیون نیست؛ بلکه این واقعیت است که تعداد مشاغلی که به صورت خودکار از بین رفته‌اند، بیشتر از مشاغل ایجاد شده‌اند. این دیدگاه دارُون ایسموگلو، اقتصاددان MITو مشاور ویژه‌ی مایکروسافت در امور اقتصادی است که برای رویکردی متعادل‌تر استدلال می‌کند. حذف مشاغل ضعیف و کم دستمزد تنها در صورتی می‌تواند خوب باشد که مشاغلی با درآمدهای بهتر جایگزین آن‌ها شود. با این حال اگر این دو فرآیند با هم هماهنگ نباشند، شغل‌های کم‌تری خواهیم داشت.

این نیز نظر نادلا است. تا آنجا که به او مربوط می‌شود، شرکت‌ها باید مسئولیت خود را بر عهده بگیرند و اطمینان حاصل کنند که وقتی دیگران را خودکار می‌کنند، مشاغل جدید و ماهر ایجاد می‌کنند. یکی از نمونه‌های کسب‌وکاری که دقیقاً همین کار را انجام می‌دهد از منینگ، کارولینای جنوبی آمده است. در سال 2017، شرکت دوچرخه سازی محلی کنت اینترنشنال تصمیم گرفت 140 شغل را از چین به ایالات متحده بازگرداند.

نادلا نیز چنین نظری دارد و معتقد است که شرکت‌ها باید هنگام اتوماسیون مسئولیت پذیر باشند و از بوجود آمدن مشاغل جدید اطمینان حاصل کنند. یکی از مشاغلی که دقیقاً همینکار را انجام می‌دهد، متعلق به شهر مَنینگ از کارولینای جنوبی است. در سال 2017، شرکت دوچرخه سازی محلی Kent International تصمیم گرفت 140 شغل را از چین به ایالات متحده بازگرداند.

دلیل اینکه شرکت توانست این کار را انجام دهد ساده بود: خودکارسازی کارهایی که قبلاً توسط انسان انجام می‌شد، هزینه‌های تولید را کاهش داد و به شرکت اجازه داد تا کارخانه‌ی تولید خود را به خانه بازگرداند. و حتی با وجود اینکه مشاغل را برون سپاری کرده بودند، مشاغل جدیدی نیز در ایالات متحده ایجاد کردند. امروزه نیز این شرکت قصد دارد هر سال 40 موقعیت شغلی جدید ایجاد کند که برای شهر کوچکی مانند منینگ اصلاً بد نیست! یکی از مدیران این شرکت می‌گوید: «بسیاری از مردم به غلط تصور می‌کنند اتوماسیون باعث کاهش تعداد مشاغل می‌شود؛ درحالیکه این هم یک نوع شغل است. نوعی شغل پیشرفته‌تر.»

در نهایت، نادلا کسب‌وکارها را تشویق می‌کند تا رویکردی مسئولانه نسبت به اتوماسیون داشته باشند. در حالی که حذف شدن مشاغل ضعیف ممکن است هزینه‌های تولید را کاهش دهد، کسب‌وکارها باید اطمینان حاصل کنند که اتوماسیون منجر به بیکاری گسترده نمی‌شود.

توی سایت ثبت نام کن؛ گردونه شانس رو بچرخون؛ الماس و پول جمع کن😍

ثبت‌نام