خلاصه کتاب اول همه قوانین را بشکن اثر مارکوس باکینگهام و کورت کاف‌من

خلاصه کتاب ” اول همه قوانین را بشکن ” اثر ” مارکوس باکینگهام و کورت کاف‌مَن ”
First, Break all the Rules by Marcus Buckingham and Court Coffman

4.8 امتیاز از مجموع 5 نظری که ثبت شده. نظر خود را بنویسید و الماس بگیرید!

خواندن این کتاب چه نفعی برای من دارد؟

نقش مدیر در محل‌کار آسان نیست. در پایان روز، عملکرد کارمندان عامل اصلیِ تأثیرگذار در موفقیت کسب‌وکار محسوب می‌شود و وظیفه‌ی مدیر، رساندن این عملکرد به اوج خود است.

مطالب زیادی راجع به انجام وظیفه‌ی مؤثر مدیران نوشته شده اما اگر تمام این اطلاعاتِ مرسوم درباره‌ی مدیریت غلط باشد چه؟ به جای پذیرفتن دانش قدیمی راجع به مدیریت، کتاب اول تمام قوانین را بشکن کارهایی که مدیرانِ بسیار موفق انجام داده‌اند را مورد بررسی قرار می‌دهد.

این خلاصه کتاب در سطح عملی توضیح می‌دهد چگونه مدیران می‌توانند کارمندان مناسب را برای وظایف مناسب انتخاب کنند و آن‌ها را راضی نگه دارند. همچنین متوجه می‌شوید چگونه از طریق اجازه دادن به استقلال کارمندان، از کیفیت کار آن‌ها به واسطه‌ی کنترل و هدایتشان اطمینان حاصل کنید. در آخر نیز، می‌فهمید در مواقعی که عملکرد یک کارمند انتظارات محل‌کار را برآورده نکرده چه کاری باید انجام دهید.

رضایت‌مند بودن کارمند، کلید داشتن کسب‌وکار موفق است.

راه‌های زیادی برای افزایش سودآوری یک شرکت وجود دارد و با این حال، بسیاری از این تکنیک‌ها تنها منجر به رشد کوتاه مدت می‌شوند. درواقع، یک کسب‌وکار موفق که نرخ رشدی پایدار دارد، می‌تواند تنها بر عملکرد مداوم و خوب سر پا بماند که این موضوع ارتباط زیادی با مدیریت داخلی کسب‌وکار دارد.

به عبارت دیگر، در قلب یک کسب‌وکار موفق، محیط کاری قدرتمند با عملکردی بالا وجود دارد.

موفقیت هر کسب‌وکاری را میتوان به جریان درآمدی ثابت و قوی نسبت داد. چنین جریانی، توسط تکنیک‌هایی مانند پایین آوردن قیمت‌ها یا تأسیس شعبه‌ی جدید بدست نمی‌آید و نتیجه‌ی رشد تعداد مشتریان وفادار است. داشتن پایگاهی از مشتریان وفادار نیازمند رضایتمندی آن‌ها از محصولات و خدمات فوق‌العاده‌ی آن شرکت است.

پس چگونه یک شرکت می‌تواند یک محیط کار قدرتمند با عملکرد عالی بسازد؟

پاسخ: کارکنان رضایتمند. هرچه کارمندان رضایت بیشتری نسبت به کار خود داشته باشه‌اند، بیشتر در ساخت و نگهداری یک محیط کار قدرتمند شرکت خواهند داشت. چرا؟

اول از همه، کارمندان رضایتمند بیشتر مشغول کار خود می‌شوند و چون تعهد قوی‌تر دارند، نقش پررنگ‌تری در افزایش بازدهی کسب‌وکار ایفا می‌کنند.

دلیل دیگر، تأثیر غیرمستقیم تعهد کارمندان بر روی سودآوری شرکت است. یک کارمند راضی و سخت‌کوش با انجام کارهایی مانند خاموش کردن چراغ‌ها و وسایل برقی، باعث صرفه‌جویی در انرژی می‌شود؛ با مشتری بر سر قیمت مذاکره می‌کند و احتمال اینکه از خود شرکت دزدی کند بسیار کم است.

در نهایت نیز، چنین کارمندانی برای مدت طولانی‌تری در کار خود می‌مانند و به‌خاطر ارزشی که برای آن شرکت قائل‌ هستند، رفتار محترمانه‌تری با مشتریان خواهند داشت.

پس برای موفقیت در بلندمدت، شرکت‌ها باید محیط کاری بسازند که عملکرد قوی و مداوم دارد. اطمینان حاصل کردن از رضایت کارمندان در شغل خود، اصلی‌ترین راه برای ساخت چنین محیط کاری می‌باشد.

مدیر، میزان رضایت‌مندی کارمند را مشخص می‌کند.

اگر کلید موفقیت کسب‌وکار رضایت کارمندانش است، چگونه میتوان به آن دست یافت؟ به واسطه‌ی مدیر!

به این دلیل که مدیر، با خلق فضایی که باعث رضایت کارمندان می‌شود، وظیفه‌ی تعریف محل‌کار آن‌ها را برعهده دارد. درواقع، رضایت کارمند بیشتر از اینکه ارتباطی با سیاست‌ها و رویه‌ی کلی شرکت داشته باشد، تحت تأثیر نقش بی‌درنگ مدیر است. چون این مدیران هستند که روحیه‌ی کار یک شرکت را با شیوه‌ها و دستورالعمل‌ها ترکیب می‌کنند.

برای یک مثال عملی، این تحول اغلب شامل تبدیل راهبردهای جدید شرکت به اهداف اصلی و مورد توجه کارمندان می‌شود. برای مثال، غول‌های فناوری، دیگر توجهی به تولید محصولات نوآورانه ندارند و درعوض، بر روی ایده‌آل‌سازی محصولشان تمرکز می‌کنند. چنین راهبردی باید به یک دستورالعمل مشخص تبدیل شود؛ مثلاً مدیر فروش موظف است اطمینان حاصل کند که فروشندگان حتماً سازگار بودن محصول با دیگر وسایل برقی را به مشتریان اطلاع دهند.

در رابطه با دستورالعمل‌ها برای کارمندان، مدیری که به کارمندانش اعتماد دارد و به آن‌ها تکیه می‌کند مهم‌تر از مقررات غیردوستانه‌ی شرکت است.

برای مثال، سیاست یک شرکت بزرگ رسانه‌ای را در نظر بگیرید که هیچ‌گونه افزایش حقوقی به طراحان خود اعطاء نمی‌کند؛ مگر اینکه آن‌ها به سطوح بالاتر یعنی مدیریت ترفیع یابند. اینجا مشکل اصلی، پاداش نگرفتن طراحان سخت‌کوش علیرغم عملکرد خوبشان است.

برای حل این موضوع و پاداش دادن به کارکنان پرتلاش، مدیر مجموعه نقش جدیدی برای طراحان تنظیم کرد که در آنجا می‌توانستند علاوه بر ادامه‌ دادن به انجام وظایف خود، دیدگاه‌هایشان را با طراحان جدید به اشتراک بگذارند؛ انگار که در نقش مدیریتی قرار گرفته بودند.

همانطور که این مثال‌ها نشان می‌دهد، مدیران، مسئول تبدیل محل‌کار به جایی فراتر از محلی تنها برای امرار معاش هستند. اگرچه هیچ‌کس نباید تمایلی به کار در شرکتی با حقوق پایین داشته باشد، چیزی که برای کارمندان ارزشمندتر است حضور در محل کاری هدفمند است که بتوانند در آنجا پتانسیل خود را ابراز کنند.

وظیفه‌ی مدیر واسطه‌گری است؛ نه رهبری.

برای تبدیل شدن به یک مدیر بزرگ، باید اصول معروف مدیریتی را فراموش کنید و ماهیت واقعی کار خود را درک کنید.

اولین چیزی که باید بفهمید، این است که یک مدیر، رهبر نیست.

اگرچه مدیران و رهبران بزرگ نکات مشترک بسیاری دارند، یک تفاوت حیاتی در تمرکز کارکرد آن‌ها وجود دارد: رهبران نگاهی رو به جلو و به سوی آینده و مدیران نگاهی درونی و تأثیرگذار بر عملکرد دارند. رهبران باید آینده‌نگر و مدیران باید همدل باشند.

به طور خلاصه، مدیران با افراد سروکار دارند و شغلشان یافتن و نگه‌داشتن کارمندان خوب است. پس در این صورت، مدیران دقیقاً چه هستند؟

مدیران در اصل واسطه‌گر هستند. آن‌ها به نیازهای شرکت و کارمندان رسیدگی می‌کنند و نفع هر دو را درنظر می‌گیرند. آن‌ها اطمینان حاصل می‌کنند فضای محل‌ کار نه تنها مناسب دستیابی به اهداف اقتصادی مورد نظر است؛ بلکه در آن کارکنان نیز احساس مفید بودن و ضروری بودن می‌کنند.

هنگام مذاکره با طرفین، مدیران سعی می‌کنند به یک نقطه‌ی مشترک برسند که در آن خواسته‌های کسب‌وکار و کارمندان به نحوه‌ی ثمربخش کنار یکدیگر قرار می‌گیرد.

از این نظر، مدیران را میتوان مانند کاتالیزگر در شیمی درنظر گرفت که واکنش میان دو عنصر مجزا را تسهیل می‌کنند. با اینکه تنها دو طرف در این معادله حضور دارند، حضور یک ماده‌ی اضافی برای شروع فرآیند الزامیست.

همانطور که می‌بینید، کلید داشتن یک کسب‌وکار موفق در واسطه‌گری و یکسوسازی خواسته‌های کارمندان و خود شرکت است. از این جهت، مدیران نقش مرکزی در یافتن و نگه داشتن کارمندان خوب ایفا می‌کنند.

در بخش‌های بعدی، می‌بینید چگونه مدیران موفق با شناسایی و پرورش توانایی‌های خاص کارمندان، بیشترین استفاده را از آن‌ها می‌برند.

هر فرد مجموعه‌ای از رفتارهای منحصربه‌فرد و تغییرناپذیر دارد که می‌تواند به عنوان مهارت درنظر گرفته شود.

اگرچه تمام مدیران بزرگ سبک مدیریت خاص خود را دارند، یک اصل مرکزی هست که میان همه‌شان یکسان است: هر شخص منحصربه‌فرد است؛ شیوه‌ی تفکر و ارتباط خاص خود را با دنیا دارد و به شکل خاصِ خود انگیزه می‌گیرد.

درواقع مطالعات نشان می‌دهند در طول 15 سال ابتدایی زندگی هر فرد، اتصالات سیناپسی مغز به صورت کاملاً فردی شکل می‌گیرد و پس از این سن، افراد توانایی تغییر ذهنی آنچنانی نخواهند داشت.

علاوه بر این، ذات منحصربه‌فرد هر شخص شامل استعدادها و غیراستعدادها می‌شود.

استعداد، نباید به عنوان توانایی‌های خاصی که فقط مختص به افراد باهوش است، درنظر گرفته شود. برای مثال، در توصیف اشخاصی مانند موتزارت یا اینشتین نباید از کلمه‌ی استعداد استفاده کنیم. درواقع استعداد به معنای هر الگوی تکرار شونده‌ی فکری، حسی یا رفتاری است که می‌تواند به صورت کارآمد مورد استفاده قرار گیرد. مثلاً برخی افراد ذاتاً اجتماعی و خوش معاشرت هستند و به همین خاطر، در کار فروشندگی بسیار موفق خواهند بود.

اما علاوه‌براین، افراد دارای “غیراستعداد” نیز هستند؛ یعنی کمبود یا فقدان آن الگوهای تکرار شونده. برخی افراد به طرز باورنکردنی شلخته‌اند اما این بدان معنا نیست که ناتوانی‌شان در مرتب کردن، باعث شود به کارهایشان نرسند.

سه نوع استعداد وجود دارد: تلاشی، تفکری و ارتباطی.

استعداد تلاشی، انگیزه‌ی فرد مانند رقابتی بودن را مشخص می‌کند. چنین افرادی با هدف بهتر بودن از دیگران، انگیزه می‌گیرند.

استعداد تفکری، رویکرد افراد در کارهای ذهنی را مشخص می‌کند. برخی افراد به راحتی متمرکز می‌مانند و برخی گزینه‌های دیگری را نیز در ذهن خود نگه می‌دارند.

در نهایت نیز، استعداد ارتباطی، عادات ارتباطی را مشخص می‌کند. برخی افراد به راحتی با دیگران رودررو می‌شوند و برخی دیگر از آن فرار می‌کنند. در محیط کار، نوع اول ممکن است باعث ایجاد اختلاف شود و نوع دوم، به ایجاد یک فضای کاری دلپذیر کمک می‌کند. برای مثال، ممکن است او آدمی باشد که برای همکارانش کیک خانگی درست کند.

برخلاف باور عموم، افراد نمی‌توانند به هرچه می‌خواهند تبدیل شوند. با این‌حال، هرفرد استعدادهای متفاوتی دارد و مدیران موفق و بزرگ می‌دانند چگونه از آن‌ها نهایت استفاده را ببرند.

برای ایجاد محل کاری با عملکرد بالا، مدیران باید استعدادهای خاص هر کارمند را در نظر بگیرند.

این حقیقت که هر فرد دارای مجموعه‌ای از رفتارهای تغییرناپذیر است، بدان معناست که مدیران باید آن را به دستورالعمل‌های مدیریتی تبدیل کنند.

چرا؟ چون استعداد خاص هر کارمند، نقش مهمی در عملکرد فردی آن‌ها دارد.

برای مثال اگرچه تجمع تجربه می‌تواند منجر به افزایش عملکرد شود، در اصل این استعدادهای خاص فرد هستند که کیفیت عملکرد او را مشخص می‌کنند. داشتن بهترین عملکرد شغلی تنها در شرایطی که استعداد و خواسته‌های کاری با یکدیگر تناسب داشته باشند، حاصل می‌شود.

یکی از وظایف معمول پرستاران یعنی تزریقات را درنظر بگیرید. هرچه یک پرستار تزریق بیشتری انجام دهد، در اینکار واردتر می‌شود. هرچند اگر او توانایی همدلی نداشته باشد، هیچگاه آنطور که یک پرستار باید، با مراجعان خود ارتباط نمی‌گیرد. به همین جهت، “غیراستعداد” او به یک نقطه‌ ضعف تبدیل شده و آن شخص هیچگاه در حرفه‌ی پرستاری موفق نمی‌شود.

پس چطور مدیران می‌توانند با کارمندانی که استعدادهای ذاتی منحصربه‌فرد و متفاوتی دارند سازش کنند؟

پاسخ: باید بر روی آن‌ها سرمایه‌گذاری کنند.

مدیریت موفق در تمرکز بر روی استعدادهای ذاتی افراد و بهره‌وری از آن‌ها خلاصه می‌شود. مدیران باید تکنیک‌هایی را به کار گیرند که به واسطه‌ی آن کارمندان به‌ جای اینکه مجبور شوند توانایی‌های خود را نادیده بگیرند و فقط آن‌چه محل کار می‌خواهد را انجام دهند، بتوانند از استعدادهای ذاتی و اصلی خود استفاده کنند و آن‌ها را پرورش دهند.

مدیران موفق نه تنها بر روی استعدادهای خاص کارمندان خود سرمایه‌گذاری می‌کنند بلکه جلوی غیراستعدادها در تبدیل شدن به نقاط ضعف را نیز می‌گیرند.

برای اینکه مدیران از استعدادهای ذاتی کارمندان خود استفاده کنند، باید چهار دستورالعمل پایین را دنبال کنند:

• استعداد را برگزینند
• نتایج صحیح را مشخص کنند
• بر روی نقاط قوت تمرکز کنند
• محل مناسب استعداد را پیدا کنند

این بینش که هرکس دارای استعدادهای ذاتی و منحصر به فرد است، میان تمام مدیران موفق وجود دارد. در بخش بعدی، متوجه می‌شویم کدام تکنیک‌های خاص در مدیریت موفق می‌تواند از این بینش استخراج شود و چگونه فرد مناسب را برای کار پیدا کنیم.

مدیران بزرگ، افرادی که استعدادهایشان با کار موردنظر خود تناسب دارد را پیدا می‌کنند.

همانطور که دیدیم، تناسب استعداد کارمند با خواسته‌های شرکت سهم بزرگی در عملکرد خوب دارد.

اما چگونه مدیران چنین کارمندانی را پیدا می‌کنند و چگونه تصمیم می‌گیرند به دنبال چه ویژگی‌هایی بروند؟

اول از همه، آن‌ها از استعدادهایی که موقعیت شغلی موردنظرشان می‌خواهد آگاه هستند.

برای هر موقعیت شغلی، باید حداقل یک استعداد ضروری از میان جدول استعدادها (تلاشی، تفکری، ارتباطی) درنظر گرفته شود. جهت مشخص کردن استعداد مناسب آن موقعیت شغلی، آن‌ها نه تنها عنوان و شرح وظایف را درنظر می‌گیرند؛ بلکه به فرهنگ و روحیه‌ی شرکت و تیمی که کارمند جدید قرار است به آن اضافه شود نیز دقت می‌کنند.

برای مثال، در هر تیمی نیاز به نقش‌های مختلف داریم. تیمی که اعضایش تمایلی به رودررویی با دیگران ندارد، قطعاً از حضور کارمندی که به راحتی درباره‌ی مشکلات با افراد صحبت می‌کند، سود می‌برد.

دوم، مدیران بزرگ مصاحبه‌های شغلی را به گونه‌ای انجام می‌دهند که شخصیت کاندید موردنظرشان را آشکار می‌کند؛ یعنی آن‌ها را تحت فشار قرار نمی‌دهند، از روی ظاهر ارزش‌یابی نمی‌کنند و شتابزده قضاوت انجام نمی‌دهند.

مدیران بزرگ می‌دانند که کاندیدها به کمی زمان برای عادت کردن به شرایط استرس‌زای مصاحبه نیاز دارند و اگر آن‌ها را تحت فشار قرار دهند، در نهایت ارزیابی می‌کنند که آیا استعدادها تحت استرس جوابگو هستند یا خیر. بله، قطعاً چنین استعدادی در برخی موقعیت‌های شغلی خاص به‌کار می‌آید اما مناسب تمامی شغل‌ها نیست. علاوه‌براین اگر یک مدیر تنها به این استعداد توجه داشته باشد، درواقع دیگر استعدادهای بالقوه‌ و کارآمد کاندید را نادیده گرفته است.

یکی دیگر از تکنیک‌های خوب در انجام مصاحبه، پرسش سوال‌های استدلالی است که کاندید را وادار به دادن پاسخ‌های شخصی‌تر می‌کند. هنگام ارزیابی پاسخ‌ چنین سوالاتی، مدیران بزرگ به دنبال پاسخ‌های لحظه‌ای و آنی می‌روند که ضامن شخصی‌تر بودن پاسخ‌‌ها می‌باشد.

در مجموع، مدیران باید راهی بیابند تا اطمینان حاصل کنند وظایف مورد نظر، باید توسط کارکنانی انجام شود که بیشترین استعداد را برای موفقیت در آن کار دارند.

مدیران بزرگ با ایجاد مسیرهای شغلی جایگزین برای کارمندان خود، آن‌ها را در متناسب‌ترین موقعیت شغلی ممکن نگه می‌دارند.

ساخت تیمی متشکل از کارمندان با استعداد کافی نیست و مدیران باید از به درستی مورد استفاده قرار گرفتن استعداد کارمندان خود اطمینان حاصل کنند.

مانعی که معمولاً بر سر این راه قرار می‌گیرد، مسیر شغلی سنتی است؛ مدلی از پیشرفت با ایرادات فراوان.

این ایرادات چه هستند؟

اول، فقط به این دلیل که یک کارمند در یک شغل خاص عملکردی برتر دارد، دلیل نمی‌شود در مقام بالاتر نیز همان عملکرد را داشته باشد.

دوم، مسیر سنتی، شرایط را برای کسانی که خواهان بالا رفتن از نردبان ترفیع شغلی هستند را محدود می‌سازد و باعث ایجاد اختلاف میان کارمندان بر سر موقعیت‌های شغلی بهتر و محدودتر می‌شود.

در آخر، این سیستم بیش از حد بر روی ارزش «تجربه» تأکید می‌کند و باعث می‌شود سیستم ترفیع‌دهی به شکاری برای مهارت‌ها و تجارب تبدیل شود؛ پس یعنی هرکس که ترفیع گرفته نشان‌دهنده‌ی توانایی او در به نمایش گذاشتن مهارت‌هایش بوده است.

مدیران بزرگ کاری به مسیر شغلی سنتی ندارند و درعوض از تکنیک‌های متنوع برای ایجاد مسیرهای جایگزین که مناسب کارمندانشان است، استفاده می‌کنند.

با انجام این‌کار، مدیران بزرگ محیطی می‌سازند که در آن اعتبار و پول به صورت مساوی در شرکت پخش شده و صد البته کارمندان در چنین محیطی می‌توانند انتخاب‌های شغلی آزادانه‌تری با درنظر گرفتن استعدادهای خود داشته باشند.

یکی از این تکنیک‌ها، مشخص کردن سطوح تدریجی دستاورد است. این تکنیک در بسیاری از دفاتر حقوقی مورد استفاده قرار گرفته که در آن ترفیع گرفتن تفاوت بزرگی در بحث اعتبار و پول ایجاد می‌کند اما با خودِ کار ارتباطی ندارد.

از دیگر تکنیک‌ها، گسترش ساختار حقوقی است: ساختار حقوقی هر موقعیت شغلی، به گونه‌ای عمل می‌کند که بهترین کارمند سطح پایین‌تر، از معمولی‌ترین کارمند سطح بالاتر بیشتر دریافت کند. در این شرایط، داشتن عملکرد فوق‌العاده در سطوح پایین‌تر پول‌سازتر از عملکرد ضعیف در موقعیت‌های بالاتر خواهد بود.

مدیران بزرگ می‌دانند که مسیر شغلی سنتی پر از تصورات اشتباه است و به همین خاطر تلاش می‌کنند کارمندان خود را در مسیری قرار دهند که آن‌ها علاوه‌بر حضور در جایگاه متناسب با توانایی‌هایشان، بتوانند پیشرفت شغلی نیز داشته باشند.

تمرکز مدیران بزرگ بر روی دستیابی به نتایج موردنظرشان است؛ نه کنترل کردن کارمندان.

نهایتاً، نتیجه‌ی مدیریت را میتوان در عملکرد کارمندان مشاهده کرد. به همین خاطر، مدیران بزرگ توجه خود را از کنترل کردن کارمندان، به عملکرد و نتایج آنان تغییر می‌دهند.

پشت این موضوع، آگاهی مدیر نسبت به داشتن کنترل محدود بر کارمندان وجود دارد. برای شروع، درواقع این مدیران نیستند که برای رسیدن به نتایج مطلوب کار انجام می‌دهند و آنان تنها می‌توانند کارمندان خود را در انجام این‌کار انگیزه دهند. به همین خاطر، باید آن را با عنوان «کنترل از راه دور» مفهوم‌سازی مجدد انجام دهند.

با این حال علیرغم نداشتن کنترل مستقیم بر فعالیت‌ها و عملکرد کارمندان که در نتیجه‌گیری نقش مستقیم دارد، مسئولیت کامل نتیجه‌ی نهایی بر گردن مدیران است. به همین خاطر، باید بر روی تولید نتایج مورد نظر تمرکز کنند.

مدیران بزرگ این نتایج موردنظر را برای کارمندانشان مشخص می‌کنند و به آن‌ها اجازه می‌دهند خودشان راهی برای رسیدن به آن پیدا کنند.

اغلب هیچ راه درستی برای دستیابی به چنین اهدافی وجود ندارد. پس مدیران به جای قانون‌گذاری بیهوده، فقط باید نتایجی که می‌خواهند را مشخص کنند. چنین کاری به کارمندان اجازه می‌دهد از طریق روشی که با آن راحت هستند، کار خود را انجام دهند.

چنین رویکردی مزایای بسیاری دارد و بسیار کارآمد است؛ زیرا دیگر مدیر وقت خود را در اصلاح و اجبار یک سبک کاری خاص هدر نمی‌دهد.

مزیت دیگر این رویکرد، تشویق کارمندان به مسئولیت‌پذیری و در نتیجه‌، جذب نیروی مسئولیت‌پذیر است. با مشخص کردن نتیجه، مدیران بزرگ محیط کاری ایجاد می‌کنند که در آن کارمندان برای دستیابی و حرکت آزادانه به سوی هدف، انگیزه‌ی بسیاری دارند.

در نهایت هم چنین محیط کاری به کارمندان اجازه می‌دهد استعدادهای خود را بشناسند و از آن‌ها استفاده کنند.

مدیران بزرگ می‌دانند نیازی به ساخت یک روش مشخص و سختگیرانه برای دستیابی به نتیجه‌ی دلخواه ندارند. مهم‌ترین چیز در آخر ماجرا، رسیدن به آن نتیجه فارغ از روش استفاده شده است.

مدیران بزرگ با ایجاد قوانین اساسی، پایه‌ی رضایت مشتری را تضمین می‌کنند.

دادن اجازه‌ی کار انفرادی به کارمندان توسط مدیران بزرگ، بدان معنا نیست که آن‌ها هرکاری که خواستند انجام دهند.

درواقع، در یک‌سری از بخش‌های خاص، قوانینی وجود دارد که کارمندان باید به آن پایبند باشند.

اول، رعایت تمامی قوانین مربوط به ایمنی و دقت، اجباری است. برای مثال، بانک‌ها یک سری مراحل نظارتی و دستورالعمل‌های داخلی دارند که از مدیریت امن و دقیق پول اطمینان حاصل می‌کند.

دوم، هر قانونی که برای استانداردهای کارخانه یا شرکت ضروری است باید رعایت شود؛ زیرا رعایت آن مشروعیت شرکت و سازگاری آن با دیگر شرکت‌های بازار را تضمین می‌کند. برای مثال، حسابداران باید قوانین دفترداری دوبل را بدانند و استفاده کنند. مهندسان نیز باید اطمینان حاصل کنند محصول تولید شده بر روی فرکانس الکتریکی استاندارد کار می‌کند.

چنین قوانینی نشان دهنده‌ی حداقل استاندارد برای برآورده کردن انتظارات مشتری است که حول محور دقت، دسترسی، مشارکت و مشاوره می‌چرخد.

اساسی‌ترین عوامل این بخش دقت و دسترسی است که حداقل نیازهای رضایت مشتری را برآورده می‌کند. برای مثال اگر مشتری خواهان تایرهای جدید برای خودروی خود باشد، کارگاه باید تایرهای مورد نظر را در انبار و مکانیکی که عمل تعویض را با دقت انجام دهد، داشته باشد.

قوانینی که مدیران بزرگ اصرار بر پیروی دارند، همه به این دو عامل ارتباط دارند. اما برآورده‌سازی رضایت حداکثری مشتری، در دست کارمند قرار دارد.

برای مثال، مشتری که خواهان تعویض تایر است، زمانی به رضایت حداکثری می‌رسد که مکانیک نکاتی را راجع‌به افزایش طول عمر تایر به او یاد دهد؛ یا حداقل مکالمه‌ی دوستانه‌ای با او داشته باشد.

درواقع اگر مکانیک فرد اجتماعی باشد می‌تواند زمان انتظار مشتری برای تعویض تایرهایش را به تجربه‌ای مطلوب تبدیل کند.

پیروی از این دستورالعمل‌های اساسی، ضامن نتایج حداقلی و پایه‌ی رضایت مشتری است. در مورد بقیه، کارمندان باید اجازه داشته باشند استعدادهای خود را دنبال کنند.

مدیران بزرگ بر کارمندان ممتاز که سعی می‌کنند پیشرفت کنند و از آن‌ها یاد بگیرند، تمرکز می‌کنند.

مدیران بزرگ به منظور کمک به پیشرفت کارمندان، روابط شخصی و موفقی با آن‌ها برقرار می‌کنند.

همچنین مدیران بزرگ زمان زیادی را با بهترین کارمندان خود نه فقط جهت شناسایی استعدادهایشان بلکه برای درک جبنه‌های مختلف زندگی آن‌ها می‌گذرانند. تنها با شناخت کامل میتوان مسیر درست را برای پیشرفت کارمندان پیدا کرد.

برای مثال، مدیران تنها با فهم اینکه چه چیزی برای کارمندان اهمیت دارد، می‌توانند آن‌ها را تشویق کنند یا پاداش دهند. فرض کنید به کارمند هدیه‌ای دهید که او دوست ندارد! مثلاً اگر می‌دانید کارمندتان خجالتی است، برپایی یک جشن عمومی برای قدردانی از او در بهترین حالت باعث معذب شدن او و در بدترین حالت باعث ایجاد سوءتفاهم می‌شود.

چرا؟ اول از همه، یادگیری از اشتباهات منجر به برداشت‌ها و تصورات اشتباه می‌شود.

تصور کنید با پرستاری روبه‌رو هستید که رابطه‌ی عاطفی عمیقی با مریضانش برقرار می‌کند و همین امر او را آن‌قدر تحت فشار قرار می‌دهد که نمی‌تواند کار خود را به درستی انجام دهد. پس شما نتیجه می‌گیرید شکل‌گیری رابطه‌ی عاطفی چیز بدی است؛ اما اشتباه می‌کنید!

حقیقت این است که ایجاد روابط عاطفی با مریضان یک مهارت کلیدی به شمار می‌رود که تنها پرستاران فوق‌العاده دارند. مشکل اینجاست که شما فقط پرستاران بد را دیده‌اید و چنین توانایی در آن‌ها می‌تواند برایشان مشکل‌ساز شود.

دوم، هدف‌گذاری تجاری بر اساس عملکرد معمولی کارمندان، تصور شما را از آنچه ممکن است محدود می‌سازد.

تنها با یادگیری از کارمندان عادی میتوان معیارهای برتری را کشف کرد: پرستاران کاربلد نشان می‌دهند ایجاد روابط مناسب با مریضان لازمه‌ی کار آن‌ها است و کارمندان برتر نشان می‌دهند عملکرد می‌تواند به صورت مداوم پیشرفت کند.

همانطور که دیدیم، میتوان از کارمندان برتر یاد گرفت و به آن‌ها یاد داد. با انجام اینکار، نه تنها عملکرد چنین کارمندانی پیشرفت می‌کند بلکه خودِ مدیران نیز درک سرآمدی را از کارمندان یاد می‌گیرند.

مدیران بزرگ با دقت عملکرد ضعیف را آنالیز می‌کنند و سعی می‌کنند بر روی غیراستعدادهای کارمندان کار کنند.

به علت تمرکز مدیران بزرگ بر عملکرد، آن‌ها سریعاً به عملکردهایی که در حد انتظارات واقع نشده رسیدگی می‌کنند.

مدیران بزرگ در اولین قدم به جای نتیجه‌گیری عجولانه، شرایط را آنالیز می‌کنند. برای مثال، آن‌ها سعی می‌کنند بفهمند آیا این عملکرد ضعیف ریشه در کمبود مهارت‌های آموزشی داشته یا خیر. اگر اینطور بوده، با آموزش درست، عملکرد را بهبود می‌بخشند.

آن‌ها همچنین کار خود را نیز زیر سوال می‌برند: آیا اشتباه مدیریتی من باعث عملکرد ضعیف یک کارمند شده؟

حال فرض کنید علت عملکرد ضعیف از کمبود مهارت یا اشتباه مدیریتی نیست و صرفاً ریشه در غیراستعدادها دارد. از آنجایی که هیچکس کامل نیست و نمی‌تواند تمامی‌ استعدادهای لازم برای تعالی در یک موقعیت شغلی را داشته باشد، چنین چیزی آنقدر هم عجیب نخواهد بود.

پس مدیران بزرگ در چنین شرایطی چه کار می‌کنند؟ آن‌ها سعی می‌کنند افراد غیرمستعد را مدیریت کنند.

برای مثال، آن‌ها این کار را با ایجاد یک سیستم پشتیبانی برای کاهش ضعف کارمند یا خنثی کردن آن انجام می‌دهند؛ مثلاً یک نرم افزار بررسی املا برای کارمندی که غلط املائی زیادی دارد تهیه می‌کنند. یا اینکه با یافتن شریک مکمل، تیمی را تشکیل می‌دهند که در آن غیراستعداد خاص هر کارمند توسط استعداد دیگر کارمندان حمایت می‌شود.

هرچند در شرایطی که غیراستعداد یک کارمند باعث ایجاد یک نقطه ضعف بزرگ شود، مدیران بزرگ در قطع همکاری با آن شخص درنگ نمی‌کنند. در شرایطی که یک مهارت خاص، نیاز ضروری یک موقعیت شغلی به حساب رود، بهتر است کارمندی که به صورت ذاتی آن مهارت را ندارد از حضور در این موقعیت کناره‌گیری کند.

البته که این به معنای بی‌مصرف بودن آن کارمند به صورت کلی نیست و فقط نشان می‌دهد استعدادهای او می‌تواند در موقعیت دیگری استفاده شود.

مدیران بزرگ مشکلی با سخت‌گیر بودن ندارند؛ زیرا کارمندان را مقصر نمی‌دانند. درواقع آن‌ها تنها خود را به‌خاطر اشتباهی که در فرایند جذب نیرو و استخدام انجام دادند، مقصر می‌دانند.

توی سایت ثبت نام کن؛ گردونه شانس رو بچرخون؛ الماس و پول جمع کن😍

ثبت‌نام