خلاصه کتاب رهبری اثر الکس فرگوسن

خلاصه کتاب ” رهبری ” اثر ” الکس فرگوسن و مایکل موریتز ”
Leading by Alex Ferguson, Michael Moritz

4.8 امتیاز از مجموع 19 نظری که ثبت شده. نظر خود را بنویسید و الماس بگیرید!

رمز موفقیت بزرگ‌ترین سرمربی تاریخ فوتبال چیست؟

اگر از شما بخواهند بهترین تیم‌های جهان را نام ببرید، مطمئناً منچستریونایتد یکی از گزینه‌ها خواهد بود. وقتی صحبت از منچستریونایتد به میان می‌آید، نمی‌توان از اَلِکس فِرگوسِن، بنیان‌گذار این تیم و نویسنده کتاب رهبری حرفی نزد.

الکس فرگوسن نزدیک به 26 سال سرمربی منچستریونایتد بود. در این 26 سال، او توانست منچستریونایتد را از تیمی که تقریباً دو دهه نتوانسته بود هیچ مقامی در لیگ انگلیس کسب کند، به قهرمانی بدل سازد که امروز 38 جام قهرمانی در کارنامه‌اش دارد.

اما شاید از خود بپرسید که چرا یک مربی فوتبال باید کتابی درباره‌ی مدیریت بنویسد؟

در جواب این سؤال باید به مایکِل موریتز اشاره کنیم. موریتز بیشتر به خاطر کمک به سازمان‌دهی شرکت‌هایی مثل اپل، گوگل و یوتیوب شناخته می‌شود. او از همان اولین سال مربی‌گری فرگوسن در منچستریونایتد، شیفته این مرد شگفت‌انگیز شد و با وجود استعداد عجیبش در مدیریت و رهبری، همیشه از کارهای فرگوسن شگفت‌زده می‌شد. او دوست داشت بداند که الکس فرگوسن چطور توانسته چند دهه متوالی، منچستریونایتد را در بالاترین سطح عملکرد خود نگه دارد.

این سؤال باعث شد که موریتز به سراغ الکس فرگوسن برود و از او بخواهد که جادوی عجیبش را در قالب کتاب به همه معرفی کند. اما به دلایل مختلف این ایده عملی نشد. البته موریتز همچنان امید خود را حفظ کرد و پس از بازنشستگی فرگوسن یک‌بار دیگر به سراغ او رفت. این دو نفر دوباره این پروژه را روی میز آوردند و بالأخره پس از سال‌ها، کتاب رهبری با زبان ساده و صمیمی الکس فرگوسن منتشر شد.

در خلاصه کتاب رهبری، داستان سال‌های زندگی و مربی‌گری‌ فرگوسن در منچستریونایتد را تعریف می‌کنیم و توضیح می‌دهیم که چطور باشگاه را تقویت کرد؛ چگونه آن را مدیریت کرد و چطور توانست منچستر را به یک قهرمان شکست‌ناپذیر تبدیل کند. این کتاب بر اساس تجربیات واقعی نوشته‌ شده است؛ پس اگر برای شنیدن یک داستان جذاب از زبان برترین مربی جهان آماده هستید، این خلاصه کتاب کباب و کتاب را از دست ندهید.

در این خلاصه کتاب به موارد زیر نیز پرداخته می‌شود:

• رمز موفقیت دِیوید بِکهام و کریستیانو رونالدو چیست؟
• یک رهبر چگونه با اطرافیانش ارتباط برقرار می‌کند؟
• چگونه در مواجه با شکست انعطاف‌پذیر باشیم؟

رهبر کسی است که می‌شنود.

بیایید از آخر داستان شروع کنیم. بعد از تمام شدن کتاب، مایکل موریتز در یک نتیجه‌گیری به نکته جالبی اشاره می‌کند. به گفته‌ او ویژگی‌های زیادی وجود دارد که رهبران بزرگ را از مدیران خوب جدا می‌کند. پیدا کردن یک مدیر خوب کار خیلی سختی نیست، اما پیدا کردن یک رهبر خوب تقریباً غیرممکن است.

خب اگر با این دید شروع کنیم، شاید بهترین سؤال این باشد: ما چطور می‌توانیم رهبر خوبی باشیم؟ یک رهبر خوب همیشه طوری رفتار می‌کند که انگار سهم قابل‌توجهی در کسب‌وکار دارد؛ حتی اگر از نظر مالی یا حقوقی واقعاً این‌طور نباشد. او هیچ‌وقت روی دستاوردهای فوری تمرکز نمی‌کند و همیشه یک هدف بزرگ در ذهن دارد. درواقع استراتژی‌های یک رهبر همیشه بلندمدت است. به زبان ساده، رهبران در کنار اهداف کوتاه‌مدت‌، همیشه به رشد بلندمدت نیز فکر می‌کنند.

به عقیده فرگوسن، وقتی می‌خواهید یک تیم را اداره کنید باید تا آنجایی که ممکن است به انتهای جاده نگاه کنید. این فلسفه‌ای است که فرگوسن در طول 26 سال مربیگری در منچستریونایتد به آن پایبند بوده است.

او ما را تشویق می‌کند که همیشه با چشم‌انداز و استراتژی بلندمدت حرکت کنیم. برای مثال فرگوسن همیشه در کنار مربیگری به ترکیب تیم در چند فصل آینده هم فکر می‌کرد و تصمیم می‌گرفت هربار تیم بهتری بسازد. او برای رسیدن به این هدف، در کنار تیم اصلی یک تیم جوان‌تر هم برای منچستریونایتد راه‌اندازی کرد.

سیستم آموزشی فرگوسن، شبیه یک خط تولیدِ قهرمان‌ساز بوده است و همین باعث شده که منچستریونایتد بتواند عملکردش را همیشه در سطح بالا نگه دارد.

همه‌ی ما دیوید بکهام را می‌شناسیم. دیوید بکهام اولین‌بار در 12 سالگی به منچستریونایتد آمد و پس از سال‌ها تمرین، در 17 سالگی وارد تیم اصلی شد. بکهام از آن زمان همچنان یک ستاره‌ی تکرار نشدنی باقی‌ مانده است.

البته فرگوسن تأکید می‌کند که فکر کردن و عمل کردن مثل یک مالک کافی نیست. ما باید گوش دادن و مشاهده کردن را نیز یاد بگیریم. فرگوسن در قسمتی از کتاب می‌گوید: «حتماً بی‌دلیل نبوده که خدا به ما دو گوش، دو چشم و یک‌ دهان داده است! تا بتوانیم دو برابر ببینیم و بشنویم.»

یک رهبر باید همیشه بهترین‌ها را انتخاب کند. درواقع این افرادِ تیمِ شما هستند که باعث می‌شوند شما به بهترین‌ها برسید؛ خواه مسئولیتتان مربیگری یک تیم فوتبال باشد، خواه اداره یک شرکت. فرگوسن اعتقاد دارد که فقط و فقط یک راه برای این کار وجود دارد: مشاهده و گوش دادن. رهبر کسی است که به همه گوش می‌دهد و در این‌ بین، توصیه‌های خوب و پیشنهادهای سازنده را به کار می‌گیرد و البته از انتقادهای بی‌معنا به‌راحتی عبور می‌کند.

فرگوسن یک مثال جالب دراین‌باره دارد: «در سال 1992 با بازیکنان در حمامِ تیم بودم، موقعیتی که خیلی کم برایم پیش می‌آید و داشتم به تحلیل آن‌ها از بازی گوش می‌کردم. اِستیو بروس و گَری پالیستِر داشتند درباره اِریک کانتونا ورّاجی می‌کردند؛ مهاجم فرانسوی که تیم لیدز از باشگاه نیم المپیک گرفته بود. استیو بروس که آن موقع کاپیتان منچستریونایتد بود خیلی از توانایی‌های کانتونا تعریف می‌کرد. آن تعریف‌ها باعث شد که ایده‌ای درباره اریک کانتونا در ذهن من شکل بگیرد. بعد از آن اتفاق، خیلی زود کانتونا را خریدیم. من حتی وقتی داشتم با اریک کانتونا قرارداد امضا می‌کردم همچنان با دیگران مشورت می‌کردم. من با ژِرار هولیه، مربی فرانسوی و اِریک بیلدِرمَن، روزنامه‌نگار ورزشی، صحبت کردم تا بازیکنی را که داشتم می‌خریدم بهتر بشناسم. میشل پلاتینی به من گفت: «باید باهاش قرارداد ببندی. اون رو دست‌کم گرفته‌اند. کانتونا فقط به کمی درک نیاز دارد.» همه آن‌ها برای بهترین شیوه‌های برخورد با کانتونا به من توصیه‌هایی کردند. بعدها معلوم شد که این کار یک تصمیم حیاتی برای آن فصل منچستر بوده است. حتی می‌توان گفت برای یک دهه بعد. در شش بازی که قبل از آمدن کانتونا انجام داده بودیم چهار گل زده بودیم، در شش بازی بعد از آمدن او چهارده گل زدیم.

این نتیجه حاصلِ قدرت گوش دادن است. یک رهبر خوب می‌تواند به‌سرعت اطلاعات ارزشمندی را از نظرات اطرافیانش شناسایی کند و آن را به کاتالیزوری برای موفقیت تبدیل کند.

به‌ عنوان‌ مثال، جیمی سیرِل، مدیر باشگاه ناتس کانتی، یک‌بار به فرگوسن گفت که او باید همیشه مراقب مهلت قرارداد بازیکن‌ها باشد. این به جلوگیری از تبانی علیه سرمربی و باشگاه کمک می‌کند و فرگوسن این توصیه را یکی از مهم‌ترین اصول کارش قرار داد.

حالا باید به سراغ مورد دوم برویم: مشاهده کردن.

فرگوسن اعتقاد دارد که مشاهده، دو شکلِ متفاوت دارد. گاهی باید با دقت به‌جزییاتِ ریزِ هر چیزی نگاه کنیم و گاهی باید فقط تصویر بزرگ و کلی را در نظر بگیریم. خب به نظر شما یک رهبر خوب به کدام‌ یک از این دو نیاز دارد؟

فرگوسن هردوی آن‌ها را به کار می‌بست. فرگوسن معتقد است که ما باید مراقب جزئیات کوچک باشیم و درعین‌حال، به‌عنوان یک رهبر، چشم‌انداز وسیع‌تر را هم در نظر داشته باشیم.

غرق شدن در جزئیات و به‌اصطلاح، گیر دادن به چیزهای ریز نباید باعث شود که تصویر بزرگ‌تر را نبینیم یا فراموش کنیم. ما باید هر لحظه افق‌های خود را گسترش دهیم. درواقع، یک مربی باید دو نقش متفاوت داشته باشد.

فرگوسن می‌گوید: «من گاهی تمرینات کل تیم را مشاهده می‌کردم و سعی می‌کردم که روحیه، انرژی و عادات بازیکنان را درک کنم. از طرفی، قبل از بازی، بادقت، جزئیات ریز تمام بازیکنان حریف را بررسی می‌کردم؛ مثلاً فیلم بازی‌های آن‌ها را می‌دیدم و ویژگی‌هایشان را مطالعه می‌کردم. من سعی می‌کردم با تلفیق این دو نگاه، بهترین تکنیک را برای برنده شدن پیدا کنم.»

مشاهده جزئیات باعث شد که فرگوسن چیزهای شگفت‌انگیزی کشف کند. او خیلی از بازیکنان را با توجه به همین مشاهده‌ها پیدا کرد. مثلاً فرگوسن اولین‌بار، هنگام تماشای بازی لیون با پی اِس وی آیندهووِن، با تکنیک‌های فوق‌العاده‌ی پارک جی سون آشنا شد. پارک بازیکنی نادر با انرژی تمام‌نشدنی بود، مهم نبود بازی به چه شکلی پیش می‌رود؛ پارک همیشه می‌توانست فضایی برای بازی کردن ایجاد کند.

مشاهده جزئیات یکی از عواملی بود که به تیم فرگوسن کمک کرد در فینال لیگ قهرمانان 1999 مقابل بایرن‌مونیخ پیروز شود. او بر اساس تجزیه‌وتحلیل و اطلاعاتی که از فیلم‌ها به دست آورده بود، توانست دو تعویض مونیخ را در اواخر بازی پیش‌بینی کند.

او با این کار، تکنیکی را اختراع کرد که ما به آن مشاهده‌‌ی انعطاف‌پذیر می‌گوییم. روشی که برای موفقیت در هر کاری ضروری است.

اما اگر از این ویژگی‌ها بگذریم به عنصری می‌رسیم که جزءِ جدانشدنی از یک رهبر است: کنترل کردن.

به نظر شما یک رهبر چطور باید تیمش را کنترل کند؟ خشن باشد یا مهربان؟ بخشنده یا مجازات‌گر؟ ثابت‌قدم یا انعطاف‌پذیر؟ شاید بد نباشد جواب این پرسش‌ها را در قسمت بعدی این خلاصه کتاب از زبان سِر الکس فرگوسن بشنویم.

رهبران روی لبه‌های تیز حرکت می‌کنند.

فرگوسن معتقد است که کنترل، جزء جدانشدنیِ رهبری است. رهبران باید کنترل تیم را حفظ کنند؛ در غیر این صورت، دیر یا زود باید با مشکلات جدیِ مدیریتی دست‌وپنجه نرم کنند. رهبری که در کنترل کردن تیمش ضعیف باشد، شبیه ناخدایی است که نمی‌تواند مسیر یا سرعت کشتی‌اش را کنترل کند. او نمی‌تواند ملوان‌ها را برای سالم رسیدن به بندر هدایت کند.

در این مورد، فرگوسن یکی از سرسخت‌ترین مربیان فوتبال است. زمانی که او کار خود را به‌عنوان سرمربی در منچستریونایتد آغاز کرد، بازیکنان از لباس‌های هر شرکتی که از آن‌ها حمایت مالی می‌کرد استفاده می‌کردند و این ظاهری غیرحرفه‌ای به تیم می‌داد. فرگوسن به‌سرعت دستور داد که یک لباس مناسب برای همه‌ی تیم طراحی شود. بعد از آن، قوانینی برای کوتاه کردن مو و استفاده از جواهرات تعیین کرد و به همه‌ی تیم اعلام کرد که هیچ بهانه‌ای را در این مورد نمی‌پذیرد.

فرگوسن اعتقاد دارد که اگر انضباط و اراده در کنار هم حرکت نکنند، شما دیر یا زود از مسیر خارج می‌شوید.

برای مثال، کریستیانو رونالدو را در نظر بگیرید. وقتی فرگوسن او را به منچستریونایتد آورد، اراده‌ی رونالدو برای تبدیل‌شدن به بهترین بازیکن فوتبال جهان مثل روز آشکار بود. اراده‌ی رونالدو به او اجازه داد که چنین نظم باورنکردنی‌ای را حفظ کند. حتی امروز هم رونالدو بعد از هر مسابقه، حمام یخ می‌گیرد و وزن خود را هفت پوند کمتر از وزن مطلوب نگه می‌دارد. اقدامات سخت‌گیرانه‌ای مانند این‌ها به او اجازه می‌دهد که علی‌رغم سنش هم‌چنان به بازی کردن در سطحی فوق‌العاده بالا ادامه دهد.

البته فرگوسن تأکید می‌کند که در این مرحله باید به‌شدت مراقب شیوه کنترل کردن تیمتان باشید. به‌ هیچ‌ عنوان برای حفظ کنترل تیم به سرزنش و عصبانیت تکیه نکنید؛ چون این کار فقط به افرادی که تحت کنترل شما هستند آسیب می‌زند. این کار آن‌ها را به سربازانی تبدیل می‌کند که عادت کرده‌اند به هر فرمانی بله بگویند و تمام تمرکزشان شکست نخوردن باشد. درحالی‌که راه صحیح حفظ کنترل این است که به افراد اعتمادبه‌نفس و ایمان بدهیم.

کنترل کردن در رهبری شبیه راه رفتن روی یک لبه تیز می‌ماند، نباید افراد را به سربازانی تحت فرمان خود تبدیل کنید و از طرفی باید مراقب باشید که باوجود رفتار منعطف، همچنان کنترل هم چیز را به دست داشته باشید.

حالا باید به سراغ واگذاری وظایف برویم. فرگوسن اعتقاد دارد که کنترل کردن و اختیار دادن دو روی یک سکه‌اند. یک رهبر باهوش باید واگذاری وظایف را یاد بگیرد. واگذاری وظایف یک از مهم‌ترین نقاطی است که تفاوت بین یک مدیر و رهبر را مشخص می‌کند.

در گام اول، به این توجه کنید که یک تیم متعادل باید تنوع و درعین‌حال وحدت داشته باشد. برای مثال، رویکرد فرگوسن را نسبت به سن اعضای تیمش در نظر بگیرید. او نمی‌خواست فقط اعضای جوان و بی‌تجربه داشته باشد و از طرفی نمی‌خواست همه‌ی تیمش را بازیکنان باتجربه و مسن تشکیل دهند.

فرگوسن همچنین مراقب بود که تیمش بازیکنان خلاق و قابل‌اعتمادی داشته باشد. افراد خلاق کسانی هستند که هیجان و نوآوری تیم شما را تضمین می‌کنند. مثلاً به بازیکنانی فکر کنید که می‌توانند دفاع حریف را تحت تأثیر قرار دهند یا مثل کریستیانو رونالدو سرعتی باورنکردنی در زمین داشته باشند.

البته بهتر است هیجان‌زده عمل نکنید. حواستان باشد که یک تیم اگر تعداد مناسبی از مدافعان ثابت و قابل‌اعتماد نداشته باشد، زنده نمی‌ماند. این‌ها افرادی هستند که بقای تیم شما را تضمین می‌کنند.

در گام بعدی حواستان باشد که همیشه انتظارات خود را متعادل نگه دارید. فرگوسن این درس را در اوایل دوران حرفه‌ای خود آموخت.

پس از هشت بُردِ پیاپی، او به مطبوعات اعلام کرد که تیمش در آن فصل حتی یک بازی را هم نخواهد باخت. اما درست پس‌ از این ادعای جسورانه، تیم او به‌جز یک بازی در همه بازی‌ها شکست خورد و در رده ششم قرار گرفت. اینجا بود که فرگوسن فهمید توقعات بالا فقط باعث فشار بر بازیکنان می‌شود و همین عملکرد آن‌ها را ضعیف می‌کند.

فرگوسن در منچستریونایتد هر بخش را توسط یک مربی مخصوص هدایت می‌کرد. زمین‌بان مسئول مدیریت خاک و آبیاری بود. پزشکان سلامت بازیکنان را زیر نظر داشتند و سرپرست آکادمی جوانان مسئول پرورش استعدادهای جدید بود.

همه‌ی این بخش‌ها تحت رهبری فرگوسن وظایف مخصوص به خودشان را انجام می‌دادند و در کنار یکدیگر به یک هدف بزرگ می‌رسیدند.

خب شاید بپرسید در این‌ بین شغل فرگوسن چه بود؟

او به‌ تمامی اعضای این مجموعه بزرگ کمک کرد تا باور کنند می‌توانند کارهایی را انجام دهند که قبل از این هرگز فکر نمی‌کردند از پسِ آن بر‌آیند. کار او ترسیم مسیری بود که بازیکنان قبلاً هرگز آن را دنبال نکرده بودند. مسیری که به آن‌ها کمک می‌کرد به موفقیت برسند.

فرگوسن درک کرده بود که چطور باید به نظرات اعضای تیمش احترام بگذارد و وظایف را به آن‌ها محول کند. او به‌عنوان یک رهبر به آن‌ها باور داشت و معتقد بود که آن‌ها می‌توانند وظایفشان را به‌خوبی انجام دهند. مثلاً اگر دکتر تیم می‌گفت بازیکنی برای حضور در زمین مناسب نیست، فرگوسن او را تحت‌فشار قرار نمی‌داد تا نظر خود را تغییر دهد.

درنهایت، اجازه دهید در مورد چهارمین و آخرین نکته رهبر بودن بحث کنیم: برتری در فروشِ ایده‌ها.

فرگوسن معتقد است که یک رهبر باید مثل یک فروشنده‌ی حرفه‌ای رفتار کند. فروشنده‌ای که دیگران را متقاعد می‌کند و ایده‌هایش را با بهترین قیمت می‌فروشد. او با قدرت شگفت‌انگیزش به دیگران الهام می‌بخشد تا به چیزی برسند که حتی آرزویش را هم نداشتند. مثلاً در مربیگری یک تیم باید بتوانید بهترین افراد را متقاعد کنید تا به تیم شما بپیوندند، حتی اگر در جای دیگری درآمد بهتری داشته باشند.

منچستریونایتد ایده‌هایش را به سه دسته از افراد مختلف می‌فروشد:
• هواداران احتمالی؛
• حامیان مالی احتمالی؛
• و بازیکنان بالقوه.

در میان این سه، فرگوسن عمدتاً مسئول ترغیب بازیکنان بالقوه برای پیوستن به تیم بود. او یک گروه برای شناسایی بازیکنان جدید ساخت و سعی کرد جوایز مختلفی را برای ایجاد انگیزه در این تیم تعیین کند.

مردم اغلب فکر می‌کنند که مربیان فوتبال فقط باید مسئول تاکتیک‌های تیم باشند، درحالی‌که فرگوسن معتقد است که مربیان فوتبال نیز فروشنده هستند و باید یاد بگیرند که ایده‌هایشان را به دیگران بفروشند. مثلاً زمانی که یکی از اعضای بخشِ جذبِ بازیکن، دیوید بکهام 12 را ساله خواست، باشگاه‌های زیادی به دنبال جذب او بودند. بااین‌حال، درنهایت، تنها فرگوسن بود که موفق شد او را جذب کند.

برای انجام این کار، فرگوسن با والدین و خواهر و برادرهای بکهام ملاقات کرد. او می‌خواست آن‌ها سابقه‌اش را درک کنند. از طرفی می‌خواست این احساس را در خانواده‌ی بکهام به وجود بیاورد که منچستریونایتد واقعاً به او اهمیت می‌دهد. علاوه‌بر این، از بکهام دعوت کردند که در تمرینات تابستانی‌ تیم شرکت کند و رختکن تیم اصلی را به او نشان دادند و درنهایت موفق شدند بکهام را به خدمت بگیرند.

در دو قسمت قبلی، ما درباره‌ی نکاتی که شما را به یک رهبر خوب تبدیل می‌کند صحبت کردیم. اما یک رهبر باید چند ویژگی فردی را در خود پرورش بدهد؛ چیزهایی که فراتر از تیم یا اهدافش برای یک پروژه خاص هستند. ویژگی‌هایی که کسانی مثل اِستیو جابز، الکس فرگوسن یا بیل گِیتس را از دیگران جدا می‌کند.

استعداد روی شانه‌های اراده ایستاده است.

گاهی با دیدن رفتار بعضی از افراد با خودمان فکر می‌کنیم که او واقعاً مثل یک مدیر رفتار می‌کند یا توی ذهنمان می‌گوییم که او ذاتاً یک رهبر است. اما چرا ما نسبت به بعضی از افراد چنین تفکری داریم؟

این حس به ویژگی‌های رهبری برمی‌گردد. در حقیقت، علاوه بر مهارت‌هایی که در قسمت قبلی درباره‌ی آن‌ها صحبت کردیم، یک رهبر ویژگی‌هایی دارد که او را از سایر مدیران خوب جدا می‌کند.

اولین ویژگی یک رهبر بزرگ وسواس به کار است. رهبرانی مانند فرگوسن به تلاش کردن، ادامه دادن و رسیدن به نتیجه مطلوب وسواس دارند. وسواس آن‌ها به کار باعث می‌شود همیشه مشتاق برنده شدن باشند. این غرق‌شدگی در کار باعث می‌شود که راحت‌تر با شکست‌ها کنار بیایند.

غوطه‌ور شدن در کار و تمایل شدید برای رسیدن به اهداف بزرگ، درواقع یک حالت ذهنی است که اکثر مدیران عادی به‌ندرت تجربه می‌کنند.

وسواسِ یک رهبر نسبت به کار از ویژگی‌های زیر ناشی می‌شود:

• اشتیاق
• انگیزه فوق‌العاده
• اعتقاد
بد نیست هرکدام از این سه جزء را باهم بررسی کنیم:

1. اشتیاق به کار:

فرگوسن عاشق کار کردن است. او این اشتیاق را از پدر و مادرش به ارث برده. الکس اعتقاد دارد که شوق بی‌اندازه‌اش برای تلاش کردن را از کودکی یاد گرفته. او باور دارد که تنها راه بهتر شدن زندگی، سخت‌کوشی و تلاش است. البته این فقط یک باور نیست؛ او واقعاً به این باور عمل می‌کند. فرگوسن در 1500 بازی که به‌عنوان سرمربی در منچستر حضور داشت، فقط و فقط 3 بازی را از دست‌داده است.

فرگوسن می‌گوید: «اگر مجبور بودم تا بین فردی بااستعداد و فردی با اراده‌ی آهنی یکی را انتخاب کنم، همیشه مورد دوم را انتخاب می‌کردم. بازیکن بااستعداد ممکن است برای مدتی کارگشا باشد، ولی همیشه قدرت لازم برای ثبات دادن به تیم‌های بزرگ را ندارد.»

سخت‌کوشی فرگوسن به بازیکنان بی‌همتای این تیم هم سرایت کرده است. اگر به شاگردان او نگاه کنیم نام اسطوره‌های تکرار نشدنی، مثل کریستیانو رونالدو یا دیوید بکهام را می‌بینیم. بازیکنانی که رمز موفقیتشان فقط استعداد نیست. در منچستریونایتد، بهترین عملکرد همیشه مخصوص کسانی بود که بیشترین آمادگی را داشتند.

در سال 1996، دیوید بکهام در بازی مقابل ویمبِلدون توانست از وسط زمین یک گل استثنایی بزند، تماشاگران فکر می‌کردند این گل برای بکهام یک معجزه بوده است، اما او درواقع ساعت‌ها این ضربه را تمرین کرده بود. درحقیقت بکهام فقط از فرصتش استفاده کرد تا یکی از قطعاتی را که قبلاً آماده کرده بود عملی کند.

وقتی بکهام به منچستریونایتد پیوست، نه‌تنها در تمام تمرینات صبح و بعدازظهر این تیم حضورِ همیشگی داشت، بلکه حتی غروب هم با بچه‌های مدرسه تمرین می‌کرد. این باعث می‌شد او همیشه در تست‌های آمادگی جسمانی از دیگران جلوتر باشد.

کریستیانو رونالدو هم درست شبیه بکهام در تمام تمرینات تیم حضور داشت، او هیچ‌وقت از مشروبات الکی استفاده نمی‌کند و همان‌طور که قبلاً اشاره کردیم همیشه وزنش را کمتر از حالت طبیعی نگه می‌دارد؛ چون اعتقاد دارد که وزن زیاد سرعتش را کم می‌کند.

حالا زمان آن رسیده که یک قدم جلوتر برویم. خیلی از ما هدف و رؤیایی داریم که عاشق آن هستیم و شاید شوق بی‌اندازه‌ای برای رسیدن به آن داشته باشیم. فرگوسن اعتقاد دارد شاید اشتیاق به کار لازمه‌ی رهبری باشد اما عشق برای رهبری کافی نیست. شما برای ادامه دادن به انگیزه نیاز دارید.

2. انگیزه فوق‌العاده

سر الکس فرگوسن انگیزه را به این شکل تعریف می‌کند:
• عشق
• تمرکز
• شکست‌ناپذیری

اگر به بازیکنان منچستر نگاهی بیندازیم می‌توانیم انگیزه‌ای که الکس از آن صحبت می‌کند را به‌راحتی مشاهده کنیم. مثلاً برایان رابسون جزو بازیکنانی بود که همیشه در خط حمله‌ی تیم حضور داشت؛ او اصلاً از مصدوم شدن نمی‌ترسید و همیشه با نهایت تمرکز تلاش می‌کرد.

استیو بروس در مرکز دفاع یونایتد بازی می‌کرد. بروس بازیکن پرسرعتی نبود اما انگیزه بالایی داشت. به‌شدت متمرکز بود و سعی می‌کرد کمبودهایش را با اراده زیادی که داشت جبران کند.

خب، تقریباً به میانه‌ی راه رسیدیم. هم مشتاق هستیم و هم انگیزه داریم. اما فرگوسن برای رهبر بودن به این دو ویژگی رضایت نمی‌دهد. آخرین و مهم‌ترین جزء رهبری هنوز باقی‌ مانده است. به گفته فرگوسن: «شک دارم که کسی بدون اعتقاد راسخ و باورهای عمیق درونی بتواند رهبر خوبی باشد.»

3. اعتقاد

فرگوسن از اولین روزی که به‌عنوان مربی در اسکاتلند استخدام شد تا زمانی که به منچستریونایتد آمد و سال‌های بعد از آن، همیشه و همیشه به توانایی‌های خودش اعتماد داشت. او سخت کار کرد تا تمام جوانب فوتبال را درک کند و یاد بگیرد. باورِ او به خوب بودن باعث شد موفقیت‌های قابل‌توجهی به دست بیاورد.

خب، به‌ احتمال‌ زیاد حالا کمی بهتر متوجه مفهوم وسواس کاری شده‌اید. مفهومی که اولین ویژگی یک رهبر موفق است. حالا زمان آن رسیده که به سراغ دومین ویژگی یک رهبر موفق یعنی تعامل با دیگران برویم.

ارتباط مؤثر کلیدی برای باز کردن درهای بسته است.

یک رهبر بیش از هر فرد دیگری در یک مجموعه به مهارت‌های ارتباطی نیاز دارد. او باید بتواند با همه‌ی افرادی که به هر نحوی روی کارش تأثیر می‌گذارند ارتباط برقرار کند. شما در هر جایی که باشید باید با رهبر یا مدیر مافوق، همکاران، زیردستان و حتی عوامل خارجی ارتباط مناسب برقرار کنید. برای الکس فرگوسن این افراد مالکان باشگاه، مربی‌ها، بازیکنان و مطبوعات بودند.

بد نیست اول‌ از همه نگاهی به رفتار فرگوسن با مالکان باشگاه بیندازیم. او معتقد است که داشتن ارتباط سالم و باز با رئیس برای یک رهبر حیاتی است. شاید ناعادلانه باشد، اما اگر نتوانید با مافوقتان ارتباط خوبی برقرار کنید، این شما هستید که درنهایت شکست می‌خورید.

فرگوسن اهمیت چنین ارتباطی را خیلی زود فهمید. زمانی که او مربی سِنت میرن بود، مدام با رئیس باشگاه، ویلی تاد، بحث می‌کرد. این جر و بحث‌ها به‌ جایی رسید که آن‌ها دیگر باهم صحبت نمی‌کردند. البته این وضعیت مطمئناً به ضرر رئیس باشگاه تمام نشد، بلکه این الکس فرگوسن بود که پس از مدتی از سنت میرن اخراج شد. اخراج فرگوسن درس خیلی خوبی به او داد: همیشه ارتباطت رو با بالاسری‌ها حفظ کن.

الکس فرگوسن بعد از آن، در زمانی که مربی‌ تیم آبِردین بود، با رئیس باشگاه، دیک دونالد، رابطه خوبی داشت. آن‌ها تقریباً هر روز باهم صحبت می‌کردند. درواقع اساس موفقیت فرگوسن در آبردین و ده جامی که توانست در این تیم کسب کند ارتباط موفقش با مدیر باشگاه بود. فرگوسن در منچستریونایتد هم ارتباط خوبی با رئیس باشگاه داشت. او و مارتین اِدواردز هفته‌ای چندبار باهم ملاقات می‌کردند.

سِر الکس علاوه بر مدیران، ارتباط خوبی با مربیان داشت.

به گفته او: «مربی‌های منچستر شبیه خط لوله‌ای هستند که ایده‌های من را به بازیکنان منتقل می‌کنند، آن‌ها اجازه می‌دهند ایده‌های من توی زمینِ بازی پخش شود.»

فرگوسن تلاش می‌کرد تا ایده‌هایش را خیلی واضح و صمیمی با مربی‌ها مطرح کند. او می‌خواست مطمئن شود که مربی‌ها کاملاً منظورش را متوجه شده‌اند و ایده‌هایش را به‌طور کامل به بازیکن‌ها منتقل می‌کنند. او هر روز صبح در محل تمرین با کادر فنی صحبت می‌کرد، افکارش را با آن‌ها در میان می‌گذاشت و اولویت‌های روز را مشخص می‌کرد. حتی در آن مواقع بسیار نادری که بیمار بود یا نمی‌توانست در باشگاه باشد، همچنان تلفنی با کارکنان صحبت می‌کرد.

اما مهم‌ترین و حیاتی‌ترین برخورد فرگوسن به‌عنوان یک سرمربی رفتار او با بازیکنان بود. فرگوسن همیشه در یکی از این سه حالت با بازیکنان صحبت می‌کرد: در حین تمرین، در روزهای مسابقه و به‌صورت فردی.

فرگوسن در صحبت‌های خود با بازیکنان همیشه سعی می‌کرد خود را به‌جای آن‌ها قرار بدهد. او می‌دانست که بازیکنان دوست ندارند مربی‌ها دائم به آن‌ها سر بزنند، بنابراین سعی می‌کرد صحبت‌هایش را کوتاه و مشتاقانه نگه دارد.

در روز مسابقه، فرگوسن فقط در نیمه اول بازی نظراتش و چیزهایی که درباره تیم حریف فهمیده بود به بازیکنان می‌گفت و سعی می‌کرد که روند بازی را برای آن‌ها ساده‌تر کند. اما در طول بازی‌ها هرگز راه نمی‌رفت و به بازیکنان از کنار زمین تذکر نمی‌داد.

در جلسات تیم سعی می‌کرد تا جای ممکن ارتباط چشمی خود را با آن‌ها حفظ کند. او مستقیماً به بازیکنان نگاه می‌کرد تا مطمئن شود حرف‌هایش به‌خوبی به آن‌ها منتقل می‌شود. بااین‌حال، اگر احساس می‌کرد خیره شدن به بعضی از بازیکنان آن‌ها را معذب می‌کند سعی می‌کرد کمتر از بقیه آن‌ها را مخاطب قرار دهد.

رهبران بزرگ می‌دانند که در صورت نیاز به تغییر، حمایت، مؤثرتر از انتقاد است. فرگوسن همیشه انتقادش به بازیکنان را با درایت کامل به آن‌ها می‌گفت.

به‌ عنوان‌ مثال، او همیشه منتظر می‌ماند تا بازیکنان پس از بازی آرام شوند؛ نه اینکه بلافاصله پس از بازی از آن‌ها انتقاد کند. او همیشه انتقادات خود را به‌عنوان نوعی تشویق ارائه می‌کرد و به بازیکنان می‌گفت که می‌توانند عملکرد بهتری داشته باشند.

زمانی که دیوید بکهام به دلیل دریافت کارت قرمز در بازی مقابل آرژانتین در جام جهانی 1998 در مطبوعات مورد انتقاد شدید قرار گرفت، کمترین کاری که فرگوسن می‌توانست انجام دهد این بود که مثل دیگران از بکهام انتقاد کند. اما او با بکهام صحبت کرد تا به او بفهماند که در کنارش است، این اتفاقات رخ می‌دهد و او نباید اعتمادبه‌نفسش را از دست بدهد.

درنهایت، فرگوسن معتقد است که دو کلمه «کارِت عالیه» قدرتمندترین ابزاری هستند که یک مربی برای رسیدن بازیکنانش به حداکثر توانایی‌ خود در اختیار دارد.

حالا به آخرین و جذاب‌ترین برخورد یک رهبر می‌رسیم: برخورد با مطبوعات.

فرگوسن معتقد است مهم‌ترین چیز در برخورد با رسانه‌ها کنترل احساسات است. شما باید بتوانید حرف‌ها و حتی حالت چهره‌تان را کنترل کنید. او قبل از شرکت در یک کنفرانس مطبوعاتی با دقت به چهره‌اش نگاه می‌کرد تا مطمئن شود که بی‌حالت است و هیچ نگرانی‌ای را نشان نمی‌دهد. علاوه بر این، همیشه با اطلاع قبلی و طبق شرایط خودش با مطبوعات صحبت می‌کرد.

فرگوسن کاملاً گزینشی به سؤالات پاسخ می‌داد، اگر احساس می‌کرد جواب دادن به بعضی از سؤال‌ها ممکن است باعث به وجود آمدن جو رسانه‌ای یا چالش‌های بی‌دلیل شود، هیچ‌وقت به آن‌ها جواب نمی‌داد.

او در مورد مطبوعات کاملاً سخت‌گیر و جدی بود، تا حدی که هیچ‌وقت اجازه نمی‌داد رسانه‌هایی که حاشیه‌ساز هستند یا داستان‌های ساختگی منتشر می‌کنند در کنفرانس‌های مطبوعاتی منچستریونایتد حضور داشته باشند.

تا این بخش، دو قسمت از مهم‌ترین ویژگی‌های یک رهبر خوب، یعنی وسواس در کار و مهارت‌های ارتباطی را بررسی کردیم. اما هنوز یک ویژگی مهم برای تبدیل‌شدن به یک رهبر موفق باقی‌ مانده است. شاید با شنیدن کلمه رهبر به یاد فردی قدرتمند و شکست‌ناپذیر بیفتید؛ اما فراموش نکنید که یک رهبر در کنار تمام این‌ها باید انعطاف‌پذیر باشد.

درختان ایستاده زودتر می‌شکنند؛ خم شوید و رشد کنید.

سر الکس فرگوسن و تیم منچستریونایتد یک گروه با انعطاف‌پذیری باورنکردنی بودند. انعطاف آن‌ها در برخورد با شکست، حواس‌پرتی و انتقادهای اطراف، هربار آن‌ها را به گروهی شجاع‌تر از قبل تبدیل می‌کرد.

البته گفتن این حرف‌ها شاید ساده باشد، اما رسیدن به هرکدام از این ویژگی‌ها نیاز به تلاش و اراده زیادی دارد. به همین دلیل بد نیست که هرکدام از آن‌ها را به‌صورت جداگانه بررسی کنیم.

اول‌ از همه، بیایید به توانایی حذف عواملی که حواس را پرت می‌کنند نگاه کنیم. فرگوسن مثل هر رهبر بزرگی یاد گرفته بود که گاهی باید درهای دنیای بیرون را کاملاً ببندد و تا جایی که می‌تواند از حواس‌پرتی‌های بیرونی دوری کند. او وقتش را با دقت زیادی تقسیم می‌کرد و تمام تمرکزش را روی چیزهای مهم نگه می‌داشت.

زمانی که فرگوسن برای اولین‌بار به یونایتد آمد، هنوز یاد نگرفته بود که چطور باید این کار را انجام بدهد. او به‌طور خودکار اکثر دعوت‌ها را برای شام خیریه یا رویدادهای باشگاه هواداران می‌پذیرفت و هر نامه‌ای را که دریافت می‌کرد می‌خواند. اما کم‌کم یاد گرفت که باید زمانش را کنترل کند. فرگوسن کارهای مکاتبه‌ای را به دستیارش لین سپرد، چون نمی‌خواست وقتش را برای چیزهای بی‌اهمیت تلف کند. او حالا زمان بیشتری داشت تا روی چگونگی کمک به تیم برای بُردن بازی‌های بیشتر تمرکز کند.

بعد از آن، تصمیم گرفت تمام دعوت‌های ناهار را رد کند و بسیاری از فعالیت‌های خیریه را حذف کرد. در ده سال آخری که فرگوسن به‌عنوان سرمربی در منچستریونایتد حضور داشت، کمتر از ده بار در شام‌های باشگاهی هواداران شرکت کرد.

فرگوسن هر روز ساعت 7 صبح به زمین می‌آمد و بین ساعت 8 تا 9 صبح با کادر مربیگری، پزشکان تیم، یا بازیکنان ملاقات می‌کرد و سپس حدود ساعت 9 صبح برای تماشای بازی‌ها به اتاق «آنالیزِ ویدئو» می‌رفت. پس‌ از آن، تمام‌ روز را در زمین تمرین به تماشای تمرینات تیم جوانان می‌گذراند.
اما همان‌طور که همه ما می‌دانیم هیچ تیم فوتبالی در همه بازی‌ها برنده نمی‌شود. فرگوسن معتقد است که تجربه شکست یا به‌طور خاص، نحوه واکنش یک رهبر به شکست، یک عامل اساسی برای رسیدن به موفقیت است.

به گفته‌ الکس فرگوسن: «همه ما روزی شکست را تجربه کرده‌ایم. شکست بعضی‌ها را فلج می‌کند و برعکس، بعضی را برمی‌انگیزاند. این اراده درونی‌ام برای اجتناب از شکست بود که همیشه انگیزه فوق‌العاده‌ای برای موفقیت به من می‌داد.»

در اکتبر 2011، منچستریونایتد با نتیجه 1 بر 6 در مقابل مهم‌ترین رقیبش منچسترسیتی شکست خورد. این باخت یکی از بدترین شکست‌های یونایتد مقابل منچسترسیتی در 22 سال گذشته بود. اما فرگوسن به‌ جای اینکه روی این موضوع تمرکز کند که حریفش چه کارهایی برای پیروزی انجام داده بود، به این فکر کرد که خودش چه کارهایی را انجام نداده است.

پیدا کردن دلایل شکست، یکی از ویژگی‌های اسطوره‌ای فرگوسن بود. او هیچ‌وقت تسلیم نمی‌شد و همیشه به دنبال جواب این سؤال بود: ما باید چطور بازی می‌کردیم تا برنده شویم؟

فرگوسن اعتقاد داشت که هر باخت باعث می‌شود که منچستر در قسمت‌هایی که خوب نبوده پیشرفت کند. اگر تاریخچه منچستریونایتد را بررسی کنیم، متوجه یک پدیده جالب می‌شویم. منچستریونایتد یک الگوی جالب دارد. این تیم بعد از هر نایب‌قهرمانی، در دوره‌ی بعد، قهرمان شده است. این پدیده ثابت می‌کند که فرگوسن واقعاً از شکست قدرت می‌گیرد.

حالا به گزینه‌ای می‌رسیم که هرکسی حتی کوچک‌ترین جزء یک مجموعه ممکن است با آن روبه‌رو شود: انتقاد.

فردی که در صدر یک گروه، مجموعه یا شرکت قرار دارد، معمولاً بیشتر از همه باید با انتقادها دست‌وپنجه نرم کند. بعضی از انتقادها ممکن است از درون سازمان باشد و بعضی دیگر از سمت عوامل بیرونی.

به گفته فرگوسن، مهم نیست که انتقادها از کجا آمده‌اند، مهم این است که یاد بگیریم چطور با آن‌ها برخورد کنیم.

فرگوسن همیشه روی انتقادات درست و سازنده تمرکز می‌کرد، آن را می‌پذیرفت و آشکارا با آن روبه‌رو می‌شد. او اجازه نمی‌داد که نظرات بی‌معنا و بدخواهانه روی او تأثیر بگذارند و کاملاً آن‌ها را نادیده می‌گرفت.

مثلاً در مورد آبردین، هر زمان که تیم شکست می‌خورد، فرگوسن باید ساعت‌ها در اتاق هیئت‌مدیره به نظر رئیس در مورد تیم یا بازیکن‌ها گوش می‌داد. اما تمام انتقادات در همان اتاق باقی می‌ماند و به‌ محض اینکه فرگوسن از اتاق هیئت‌مدیره خارج می‌شد همه را فراموش می‌کرد.

اما در منچستریونایتد همه‌چیز کاملاً برعکس بود. فرگوسن در این باشگاه توجه زیادی به نظرات و انتقادات هیئت‌مدیره داشت. بابی چارلتون، مدیر منچستریونایتد، همیشه در زمان باخت در کنار فرگوسن بود و اغلب می‌گفت: «شما کار درست را انجام می‌دهید.» این کلمات همیشه فرگوسن را شاد می‌کرد و به او انگیزه می‌داد.

درنهایت، به آخرین نکته‌ای که یک رهبر باید همیشه آن را در نظر داشته باشد می‌رسیم: نوآوری.

در 40 سال گذشته، تکنولوژی همه‌ی ابعاد زندگی را تغییر داده است و طبیعی است که این تغییر روی یکی از مهم‌ترین سرگرمی‌های مردم جهان هم تأثیر گذاشته باشد. رهبری مثل فرگوسن از هر چیزی که بتواند به رشد تیمش کمک کند استقبال می‌کرد. حالا که تکنولوژی زندگی را تا این حد راحت‌تر کرده بود، پس می‌توانست برنده شدن را هم آسان‌تر کند.

در منچستریونایتد، تغذیه، ورزش، علوم پزشکی، بینایی‌سنجی، داده‌ها و تجزیه‌وتحلیل ویدیو، همه و همه با استفاده از جدیدترین تکنولوژی‌ها کنترل می‌شد.
تکنولوژی باعث شده تا رژیم غذایی بازیکنان دقیق‌تر شود و آن‌ها سال‌های طولانی‌تری به‌عنوان فوتبالیست در این حرفه حضور داشته باشند. به لطف فناوری، خاک زمین‌ها دارای زهکشی بهتر، گرمایش زیرزمینی و چمن‌های قوی‌تری هستند. بازیکنان از کیت‌های ساخته‌شده از مواد مصنوعی استفاده می‌کنند و توپ‌های فوتبال دیگر مثل گذشته آب جذب نمی‌کنند.

منچستریونایتد از سال 2007 به شکل جدی روی علوم ورزشی تمرکز کرده و حتی تونی اِستِرادویک، مربی مشهور علوم ورزشی را به‌عنوان اولین مدیر علوم ورزشی استخدام کرده است. درواقع پابه‌پای پیشرفت‌های تکنولوژی، فرگوسن تلاش می‌کرد تا رویکرد تمرینی تیم، شرایط تمرین و اثربخشی تمرین از نظر علمی روند بهتری پیدا کند.

این خلاصه‌ای از سال‌های کاری یکی از برترین رهبران فوتبال جهان بود. یک سرمربی تکرار نشدنی که بدون شک درس‌های زیادی برای رهبران، کارآفرینان و تمام افرادی دارد که رؤیاهای بزرگی در سر دارند.

خلاصه کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند اثر سایمون سینک خلاصه کتاب مربی تریلیون دلاری اثر اریک اشمیت، جاناتان روزنبرگ و آلن ایگل خلاصه کتاب مالکیت بی‌نهایت اثر جاکو ویلینک و لیف بابین