خلاصه کتاب سوار بر زندگی اثر رابرت ایگر

خلاصه کتاب ” سوار بر زندگی ” اثر ” رابِرت ایگِر ”
The Ride of a Lifetime by Robert Iger

5 امتیاز از مجموع 1 نظری که ثبت شده. نظر خود را بنویسید و الماس بگیرید!

داستان جالب احیای دیزنی

دیزنی یکی از بزرگان بی‌چون و چرای صنعت سرگرمی است و فیلم‌هایش سودهای میلیارد دلاری و بینندگان میلیونی دارد. با اضافه کردن یک شهربازی غول‌آسا و همچنین دیگر تجارت‌های جهانی به شرکت دیزنی، یکی از سودآورترین و بانفوذترین سازمان‌های رسانه‌ای کره‌ی زمین را خواهید داشت.

اوج‌گیری دیزنی و رسیدنش به نقطه‌ی فعلی شاید در ابتدا اجتناب‌ناپذیر به نظر برسد اما شرکتی که میکی موس را به دنیا معرفی کرد، در زمان انتخاب رابرت ایگر در سال 2005 به عنوان مدیرعامل درگیر مشکلات سنگین و بسیاری بود.

پس از موفقیت‌های پیاپی در دهه‌ی 1990، واحد معروف انیمیشن سازی دیزنی شروع به تولید شکست‌های گران‌قیمت کرد. از داخل، سهام‌داران برای برکناری مدیرعامل پیشین کمپینی تشکیل داده بودند که روحیه‌ی شرکت را از بین برده بود. بدتر از همه، رابطه‌ی دیزنی با استودیوی پیکسار که تولیدکننده‌ی سودآورترین انیمیشین‌های دیزنی بود، برهم خورده بود و زمان تغییر فرا رسیده بود.

ایگر نیز پیشنهاد ایجاد تغییرات اساسی را ارائه کرد. تحت مدیریت او، دیزنی اوضاع خود را متحول کرد و به جایگاهی که امروز در آن قرار دارد رسید. در این خلاصه‌ی کتاب، درمیابیم ایگر کیست، از کجا آمده و چگونه انجامش داد.

مطالبی که در این خلاصه کتاب یاد می‌گیرید:

• چرا استیو جابز تصمیم گرفت پیکسار را به دیزنی بفروشد؟
• چگونه ایگر با حمایت از دیوید لینچ برای خود اعتبار کسب کرد؟
• چرا شرکت‌هایی که نوآوری ندارند در نهایت شکست می‌خورند

رابرت ایگر عمده‌ی موفقیت خود را مدیون تأثیر پدرش است.

همه‌ی ما از ترکیب دو فاکتور اصلی شکل گرفته‌ایم: ذات و پرورش. تفکیک این ویژگی‌های موروثی و اکتسابی از یکدیگر می‌تواند دشوار باشد اما با وجود اینکه توضیح کمی برای چنین ایده‌های زیست شناسانه وجود دارد، می‌توانیم منبع چیزهایی که در کودکی یاد گرفتیم را ردیابی کنیم. حال این منبع چیست؟ والدینمان.

رابرت ایگر به عنوان فرزند ارشد خانواده در یک خانه‌ی دو طبقه در اوشِن ساید از طبقه‌ی کارگر شهر لانگ آیلَند واقع در نیویورک بزرگ شد. او مادری بسیار مهربان و خانه‌دار داشت و پدرش که عضو نیروی دریایی آمریکا در جنگ جهانی دوم بود، فرد سخت و بد خلقی به حساب می‌رفت. در نهایت اما این پدرش بود که بزرگ‌ترین تأثیر را بر ایگر گذاشت.

پدر ایگر، فارغ‌التحصیل دانشکده‌ی کسب و کار پرآوازه‌ی وارتون در پِنسیلوانیا بود. این مرد باوجود هوش و استعداد بالای خود، اغلب با عدم اعتماد به نفس و اضطراب درگیر بود و بعدها ایگر متوجه شد که پدرش دچار اختلال دو قطبی است.

میراث ماندگار او، پرورش حس کنجکاوی پسرش ایگر بود، علاقه‌ی زیادی به خواندن داشت و قفسه‌های کتاب‌خانه‌شان را با آثار فاخرترین نویسندگان آمریکایی پر کرده بود. زمانی که ایگر مشغول خواندن آثار مارک تواین، فالکنِر یا هَمینگوِی نبود، با پدر روشن فکرش که از طرفداران پروپاقرص مارتین لوتر کینگ بود، بحث‌های سیاسی انجام می‌داد. ایگر متوجه شد تنها موضوع مهم برای پدرش، این است که او وقتش را به بطالت نگذراند و خود را توسعه دهد.

و همینطور هم شد! چه هنگام پخش روزنامه برای کمک به مخارج خانه، کمک به مادر یا خواندن روزنامه‌ی نیویورک تایمز، ایگر پسری مستقل و متعهد بود. دلیلش؟ هیچ چیزی بیشتر از حس ناامیدی که سال‌ها پدرش را عذاب داده بود، او را نمی‌ترساند.

سال‌ها بعد وقتی ایگر به عنوان مدیرعامل والت دیزنی انتخاب شد، پدرش را در نیویورک به صرف نهار مهمان کرد. او به پدرش گفت که قدردان و سپاس‌گزار تمام کارهایی است که او و مادر برایش انجام داده‌اند. او امید داشت با اینکار بتواند پدرش را پس از سال‌ها از این حس که هیچ دستاوردی نداشته رها سازد. ایگر واقعاً هم بسیاری از ویژگی‌هایی که باعث موفقیتش شده بود را از پدرش دریافت کرده بود.

یک وقفه‌ی شانسی باعث شروع کار ایگر در کار تلویزیون شد.

حرفه‌ی کاری ایگر با یک برخورد تصادفی آغاز شد. در سال 1974، عمویش باب بر روی تخت بیمارستان درحال نقاهت از یک عمل جراحی بود و در تخت کناری او، یکی از مدیران اجرایی سطح پایین در ABC که یکی از برترین شبکه‌های تلویزیونی قرار داشت.

نمی‌دانیم بخاطر غرور بود یا بی‌حوصلگی که این مدیر اجرایی تصمیم به تحت‌تاثیر قرار دادن باب گرفت. پس از گوش دادن به بلوف‌های متعدد، باب نهایتاً حرف‌های او را باور کرد و از برادرزاده‌ی 23 ساله‌ش که به دنبال کار بود برای او گفت و از او خواست که شماره‌اش را به ایگر بدهد.

زمانیکه ایگر با او تماس گرفت، توانست با پارتی بازی یک مصاحبه‌ی کاری در یکی از بخش‌های کوچک خط تولیدی ABC برایش جور کند. به همین راحتی، ایگر استخدام شد!

این سمت شغلی هفته‌ای 150 دلار درآمد داشت و جزو بی‌زرق و برق‌ترین کارهای صنعت تلویزیون حساب می‌شد. نقش ایگر واضح بود: هرجا که لازم است حضور یابد و هرکار که لازم است انجام دهد؛ بدان معنا که باید 4:30 صبح برای تنظیم صحنه آماده می‌شد، فعالیت‌های تیم تأسیسات را هماهنگ می‌کرد و دیگر کارهای کوچک را انجام می‌داد.

در پاییز 1978، او به کار در رویداد اصلی کنسرت تلویزیونی فرانک سیناترا در شهر نیویورک منصوب شد. یک روز عصر، ایگر وظیفه خرید دهانشویه سیناترا را برعهده داشت و وقتی با یک بطری لیستِرین برگشت، با خود سیناترای بزرگ ملاقات کرد. سیناترا مثل همیشه خوش برخورد بود و از او با یک اسکناس 100 دلاری و یک فندک طلایی تشکر کرد.

این شغل مزایای دیگری نیز داشت. هنگام فیلمبرداری، ایگر با یکی از سرپرست‌های اجرایی استودیوی ورزشی ABC ملاقات کرد. آن سرپرست که از تعهد و سخت‌کوشی ایگر تحت تأثیر قرار گرفته بود، او را برای کار در سودآورترین شبکه‌ی ABC استخدام کرد.

بخش ورزشی ABC هیچ شباهتی به بقیه نداشت. همکاران ایگر کت‌وشلوارهای شیک می‌پوشیدند، با افراد معروف ارتباط داشتند و در بهترین رستوران‌های نیویورک نهار می‌خوردند. طی مدتی که ایگر در این شبکه حضور داشت با یک هواپیمای شخصی از اقیانوس آرام عبور کرد، در پاریس شام خورد و در موناکو اتومبیل‌های گران قیمت سوار شد.

ایگر چیزهای بسیاری نیز به خصوص از رُون آرلِج، یکی از پایه‌گذاران خبرنگاری ورزشی که برای اولین بار در این صنعت از دوربین‌های نمایش معکوس و بازپخش‌های صحنه‌ آهسته استفاده کرد، یاد گرفت. آرلج به ایگر یاد داد که برای بقا در تجارت، باید همیشه یک قدم جلوتر از دیگران باشد.

تصمیم به ماندن در ABC بهترین انتخاب شغلی ایگر به حساب می‌رود.

در مارس سال 1985، ایگر 34 ساله به عنوان نایب رئیس ABC Sports انتخاب شد و دوباره نیز ترفیع گرفتنش با یک تغییر بزرگ همراه شد. آن سال، یک شرکت رسانه‌ای کوچک به نام Cap Cities شبکه ABC Sports را به قیمت 3.5 میلیارد دلار خریداری کرد.

مالکان جدید شبکه فوراً تمام امتیازاتی که تا پیش از این کارکنان شبکه از آن بهره‌مند بودند را حذف کرد. دیگر خبری از لیموزین‌ها در پارکینگ و پروازهای درجه 1 نبود و حساب هزینه‌ها نیز کوچک و محدود شد.

این چیزها ایگر را آزار نمی‌داد اما نکته‌ای که واقعاً او را اذیت کرد، این بود که مالکان جدید یک فرد غریبه به نام دِنیس سوانسُون که سابقه‌ی بسیار در بخش مدیریت اجرایی داشت را برای هدایت بخش او استخدام کردند. وقتی ایگر استعفای خود را اعلام کرد، رئیس دَن بِرک به او گفت که دست نگه دارد زیرا او را به عنوان معاون اول ارشد برنامه‌ریزی انتخاب کرده‌اند.

هر شغل، دارایی «نقاط عطف» یا تصمیماتی است که به طور کامل آینده‌ را تغییر می‌دهند. برای ایگر، این تصمیم یکی از آن‌ها بود. تصمیم به ماندن در ABC بهترین انتخاب شغلی ایگر به حساب می‌رود.

رئیس جدید او سوانسون فردی بسیار دوست‌داشتنی، مثبت‌اندیش، پرانرژی و به طور خلاصه رئیس فوق‌العاده‌ای بود. درست مانند برک و رئیس Cap Cities تام مورفی، او نیز با کمال میل عمل تصمیم‌گیری را به اطرافیانش واگذار می‌کرد. تا زمانی که محدودیت‌های بودجه‌ای رعایت می‌شد، کارکنان ارشد مانند ایگر می‌توانستند هدایت‌ پروژه‌ها را برعهده گیرند.

ایگر در چنین محیط کاری پیشرفت کرد و در سال 1988 مسئولیت پوشش المپیک زمستانی شهر کَلگِری کانادا را در ABC Sports برعهده گرفت. چند روز اول بدون مشکل سپری شد اما ناگهان همه چیز بهم ریخت. با بالا رفتن دما، برف روی زمین‌های اسکی و یخ روی پیست‌های لوژسواری آب شدند.

ایگر با تصمیم‌گیری در لحظه از فاجعه جلوگیری کرد. هر روز صبح، تیم فیلمبرداری ABC در کلگری می‌چرخید تا داستان‌های جالبی از زبان شهروندان پیدا کند تا به جای مسابقات المپیکی حذف شده پخش شود. اینگونه بود که مردم آمریکا راجع به تیم لوژسواری آمریکا و ادی «عقاب» ادواردز از تیم بریتانیا اطلاعات کسب کردند.

به طرز جالبی، بینندگان استقبال عجیبی از این ایده کردند و عنوان ریاست کل دپارتمان سرگرمی ABC چیزی بود که ایگر به عنوان پاداش دریافت کرد.

فرصت دادن به برنامه‌ی تلویزیونی یک فیلمساز فرقه‌ای، به اعتبار و شهرت ایگر کمک بسیاری کرد.

زمانی که ایگر سمت شغلی جدید خود را به عنوان رئیس شبکه‌ی ABC Entertainment در لس آنجلس برعهده گرفت، همه چیز برایش محیا بود. در گام اول، ایگر باید لیست برنامه‌های فصل 1989-1990 را انتخاب می‌کرد. با وجود اینکه ABC هنوز هم چند برنامه‌ی تلویزیونی محبوب را به نام خود داشت، به شدت از رقیب خود یعنی NBC عقب افتاده بود و نیاز به یک برگ برنده داشت.

انتخاب کردن یک برنامه کار آسانی نبود و ایگر نیز هیچ ایده‌ای از نحوه‌ی انجام شدن کارها در هالیوود نداشت. کسانی که برای او کار می‌کردند، او را تنها یک رئیس کت‌وشلواری دیگر از نیویورک در نظر می‌گرفتند.

اما او به خود ایمان داشت و می‌دانست که رهبری در تواضع و توانایی مدیریت خلاصه می‌شود. پس چگونه باید این کار را انجام می‌داد؟ با پرسیدن سوال‌های درست و گرفتن تصمیمات دشوار.

وقتی که پیشنهاد یک سریال معمایی با موضوع قتل یک دختر در جشن آخر سال تحصیلی در شهری به نام Twin Peaks به او معرفی شد، در یک تصمیم‌گیری دشوار آن را پذیرفت. دیوید لینچ، سازنده‌ی این سریال شهرت خود را با ساخت فیلم‌های فرقه‌ای و سورئال مانند Eraserhead و Blue Velvet بدست آورده بود. با وجود علاقه‌ی مدیران خلاق ABC به آثار او، مطمئن نبودند این سریال عملکرد خوبی در تلویزیون خواهد داشت یا خیر.

ایگر پای حرفش ایستاده بود. چشم انداز رسانه در حال تغییر بود و اگر ABC می‌خواست پا به پای رقیبان ادامه دهد، باید توجه بینندگان را جلب می‌کرد. سریال عجیب‌وغریب لینچ در سبک درام مناسب اینکار به نظر می‌رسید.

35 میلیون بیننده قسمت اول سریال Twin Peaks که در 9 آوریل سال 1990 پخش شد را تماشا کردند که یک رکورد درمیان موفق‌ترین سریال‌های ABC طی سالیان پیشین محسوب می‌شد. متأسفانه این اوج‌گیری دوامی نداشت و با ادامه یافتن فصل اول و پیچیده شدن داستان، بینندگان بسیاری از تماشای سریال دست کشیدند.

در دراز مدت اما این افت اهمیتی نداشت؛ چرا که پس از قبول چنین قمار پر خطری، ایگر در رادار رسانه‌ها و هالیوود قرار گرفت و کارگردانان بزرگی مانند اِستیون اسپیلبرگ و جُرج لوکاس برای همکاری در پروژه‌های آینده با او تماس گرفتند. این یک لحظه‌ی تعیین کننده در حرفه‌ی کاری او به شمار می‌رود و اعتبار بسیاری برایش کسب کرد.

علیرغم موفقیت‌های شخصی، چند سال ابتدایی کار با دیزنی جزو بدترین دوران حرفه‌ای او به شمار می‌رفت.

جسارت ایگر دور از چشم‌های ABC نماند و در سپتامبر سال 1994 او به سمت مدیر ارشد اجرایی ترفیع یافت. این ترفیع، دستاورد بزرگی برای ایگر محسوب نمی‌شد اما هیچ فرصتی برای استراحت و لذت بردن آن وجود نداشت. شش ماه بعد، مدیرعامل دیزنی مایکِل آیسنِر شروع به پرس‌وجو برای فروش شرکت کرد.

در ژانویه سال 1996، دو شرکت ABC و دیزنی در یک معامله‌ی 19.5 میلیارد دلاری با یکدیگر ادغام شدند که یک تصمیم به موقع برای دیزنی به شمار می‌رفت. موفقیت‌های پیاپی در باکس آفیس مانند عنوان‌های «پری دریایی کوچولو» و «شیرشاه» به همراه گسترش شهربازی‌های دیزنی سبب اوج‌گیری شرکت در اواخر دهه‌ی 1980 شده بود و با رسیدن به اواسط دهه‌ی 1990، این غول سرگرمی به مشکل خورده بود.

واحد معروف انیمیشن سازی دیزنی درخشش خلاقانه‌ی خود را از دست داده بود و فیلم‌های اخیرشان همه شکست‌های پرهزینه و گران قیمت بودند. به خدمت گیری مجموع شبکه‌های ABC به آیزنر فرصتی برای نفس کشیدن و تلاش برای شکستن طلسم دیزنی داد.

این کاری بود که نام ایگر بر روی آن نوشته شده بود. آیزنر اصرار داشت که قبل از ادغام، به مدیر اجرایی ABC یک قرارداد جدید پنج ساله جدید داده شود و هنگامی که ایگر موافقت کرد، مسئول بخش رسانه‌ی دیزنی شد.

با نگاه به گذشته، ایگر اولین سال‌های حضور در موقعیت جدید خود را ناامیدکننده‌ترین و بی‌ثمرترین سال‌های زندگی حرفه‌ای خود می‌داند که تا حد زیادی به فرهنگ شرکتی دیزنی ربط داشت.

تام مورفی و دن برک یک ساختار باز و غیرمتمرکز در ABC ایجاد کرده بودند که در آن تا زمانی که به بودجه پایبند بودید و اخلاقی رفتار می‌کردید، به شما آزادی عمل داده می‌شد. اما دیزنی متفاوت بود؛ در آنجا، هر تصمیمی باید توسط برنامه ریزی استراتژیک در واحدی مملو از مدیران بازرگانی هاروارد و استنفورد گرفته می‌شد و پروژه‌ها تنها پس از ارزیابی دقیق رقمی و امضای آیزنر به اجرا در آمدند.

مشکلات مدیریتی نیز وجود داشت. دستیار دوم آیزنر یعنی فرانک وِلس در یک سانحه‌ی هلیکوپتر در سال 1994 جان خود را از دست داده بود و هنوز کسی جایگزین او نشده بود. آیزنر در نهایت مایکِل اوویتز، بنیان‌گذار آژانس استعدادیابی هالیوودی به نام CAA را استخدام کرد.

اوویتز کارمند بااستعداد اما مدیر ضعیفی بود. او جلسات را برای صحبت با تماس‌های دریافتی متوقف می‌کرد، گزارش‌ها را نمی‌خواند و تلاش کمی برای پنهان کردن خستگی‌اش انجام می‌داد. این یک درس آموزنده، هرچند منفی در رهبری برای ایگر بود. هرچه نباشد، رهبری و مدیریت به معنای حواس‌جمع بودن، حضور در جلسات و حل مشکلات افراد است؛ حتی اگر دلتان نخواهد در آن جلسات حضور داشته باشید.

زمانی که نوبت رهبری ایگر فرا رسید، دیگر اشتباهات اوویتز را تکرار نکرد.

اختلاف مایکل آیزنر با پیکسار در کنار شوک یازده سپتامبر منجر به پایان یافتن دوره‌ی او به عنوان مدیرعامل شرکت دیزنی شد.

در سپتامبر سال 1999، آیزنر ملاقاتی را با ایگر ترتیب داد. ایگر که از ساختار شرکتی دیزنی خسته شده بود، آماده‌ی استعفاء بود و از آنجایی که آیزنر به تام مورفی گفته بود هیچگاه ایگر را به عنوان جانشین خود در نظر نمی‌گیرد، انتظار داشت استعفایش را با کمال میل بپذیرند. وقتی ایگر با آیزنر ملاقات کرد، مطمئن بود که قرار است اخراج شود.

اما ایزنر او را سورپرایز کرد! نه تنها ایگر اخراج نشد بلکه با دریافت ترفیع به عنوان مدیر ارشد اجرایی دیزنی، فرصتی برای حضور در هیئت مدیره‌ی این شرکت دریافت کرد. مشخص بود که تعهد کاری فوق‌العاده‌ی ایگر نظر آیزنر را عوض کرده است. حالا او شخص شماره‌ی دو دیزنی و جانشین بعدی آیزنر محسوب می‌شد.

و این اتفاق زودتر از انتظار رخ داد. دیزنی در به روز نگه داشتن خود با تغییرات صنعت سرگرمی به مشکل خورده بود و تنها یک راه نجات داشت: ارتباطش با شرکت اپل و استیو جابز.

جابز مدیرعامل استودیوی انیمیشین سازی پیکسار نیز بود که موفق‌ترین شریک دیزنی به حساب می‌رفت. این دو شرکت بر روی تولید مشترک، فروش و پخش پنج فیلم با یکدیگر به توافق رسیده بودند. «داستان اسباب‌بازی» اولین انیمیشن کاملاً دیجیتالی بود که در سال 1995 منتشر شد که بسیار هم موفق بود و مجموعاً 400 میلیون دلار در سراسر جهان فروش داشت. «زندگی یک حشره» در سال 1998 و «کارخانه‌ی هیولاها» در سال 2001 نیز مجموعاً سود 600 میلیون دلاری به همراه داشتند.

تنش میان دیزنی و پیکسار هنگام ساخت «داستان اسباب بازی 2» اوج گرفت. برنامه‌ی اولیه، فروش آن به صورت دیسک و ویدیو بود اما با بالا رفتن هزینه‌های ساخت، قرار شد اول در سینماها به نمایش درآید. مشکل چه بود؟ جابز ادعا داشت که این فیلم نیز باید جزو قرارداد پنج گانه‌شان محسوب شود اما آیزنر مدعی بود که داستان اسباب بازی 2، دنباله‌ی نسخه‌ی اول آن است و نباید در شمارش حساب شود.

اوضاع بد بود و بدتر هم شد. حملات تروریستی 11 سپتامبر، بازار بورس را حسابی بهم ریخت و بزرگ‌ترین سهام‌دار دیزنی یعنی خانواده‌ی Bass را مجبور به فروش 135 میلیون سهم به ارزش 2 میلیارد دلار کرد. در همین حال، رکود شدید گردشگری نیز آسیب بسیاری به سودآوری شهربازی دیزنی زد.

دیزنی وارد بحران شده بود و آیزنر حسابی ترسیده بود. این ترس، منجر به تصمیم‌گیری‌های اشتباه شد. دیزنی که در این دوران به دنبال بیرون کشیدن سود حداکثری از معامله‌اش با پیکسار بود، درنهایت نتوانست با جابز به توافق برسد و جابز هم در اوایل سال 2004 علناً اعلام کرد که دیگر هرگز با دیزنی کار نخواهد کرد.

چند هفته بعد، سهام‌داران دیزنی شورش کردند و با قطع حمایتشان از آیزنر، به دنبال اخراج و جایگزین کردن او بودند.

ایگر با یک برنامه‌ی جسورانه برای احیای شرکت، سهام‌داران دیزنی را متقاعد کرد تا او را به عنوان مدیرعامل بعدی انتخاب کنند.

وقتی یک سازمان در بحران قرار می‌گیرد، هیئت مدیره در اولین گام به دنبال جذب تیم مدیریتی جدید در خارج از شرکت می‌رود. دیزنی نیز همین رویه را پیش گرفت و اگر ایگر می‌خواست به عنوان مدیرعامل جدید شرکت انتخاب شود، باید بسیاری از شک‌وتردیدها را از بین می‌برد.

خوشبختانه، برگ برنده در دستان ایگر بود و اسکات میلر، مشاور سیاسی و مدیر برند که از آشناهای قدیمی ایگر در دوران ABC بود، به کمک او آمد. میلر معتقد بود که این یک کمپین سیاسی است و برای پیروزی در نبرد، او باید به عنوان «روح برند» خودش را ثابت کند.

خب، چگونه؟ پاسخ میلر ساده بود: اولویت‌هایت را مشخص کنید. نقش مدیرعامل، ارائه‌ی یک راه‌نامه است. وقتی به کارکنان می‌گویید کجا هستید، کجا می‌خواهید باشید و چگونه می‌خواهید بروید، به آن‌ها چارچوبی برای تصمیماتشان می‌دهید. به عبارت دیگر، حدس و گمان را از کارها و وظایف روزانه‌شان حذف می‌کنید.

ایگر پس از ملاقات با میلر، سه اولویت استراتژیک برای دیزنی تنظیم کرد و می‌خواست به وسیله‌ی آن هیئت مدیره و سهام‌داران را متقاعد کند.

اول همه، دیزنی باید زمان و سرمایه‌ی بیشتری را به خلق فیلم‌ها و شخصیت‌های خاطره‌انگیز اختصاص می‌داد و حسابی هم نسبت به این اولویت سخت‌گیر بود. در بازار امروزی، مصرف کنندگان انتخاب‌های بسیاری دارند و یک برند با محتوای قوی، به آن‌ها کمک می‌کند چگونه پول و وقت با ارزششان را خرج کنند.

سپس دیزنی باید از تکنولوژی‌های جدید استفاده می‌کرد که به معنای استفاده‌ از فناوری‌های برتر برای ساخت و پخش محصولات جدید خود بود. دومی از همه مهم‌تر بود؛ زیرا اگر مصرف کنندگان نتوانند به روش‌های کاربرپسندتر یعنی موبایلی و دیجیتالی به محتوای دیزنی دسترسی داشته باشند، این شرکت برای حفظ مطرح بودن با مشکل مواجه خواهد شد.

در آخر نیز، دیزنی باید به یک شرکت جهانی بزرگ تبدیل می‌شد و به بازارهای رو به رشد مانند هند و چین ورود می‌کرد. ایگر مدعی بود جذب بیننده در این بازارها نه تنها به گسترش و توسعه‌ی دیزنی کمک می‌کند بلکه آن را به تولید انواع محتوا مجبور می‌سازد. درواقع به باور او، تولید محتوای تکراری برای مصرف‌کنندگان فرمول سقوط شرکت بود.

در مارس سال 2005، هیئت مدیره‌ی دیزنی برای جلسه‌ای برای تصمیم‌گیری ترتیب داد. بعد از ظهر همان روز، ایگر تماسی دریافت کرد و به او گفته شد که سمت مدیرعاملی را بدست آورده است.

خرید پیکسار به تحول ثروت دیزنی کمک کرد.

استیو جابز یکی از اولین اشخاصی بود که ایگر در مقام مدیرعامل با او تماس گرفت. ترمیم روابط با پیکسار برای آینده‌ی دیزنی ضروری بود. واکنش جابز سرد بود و پیشنهادی بسیار یک‌طرفه ارائه کرد: در ازای واگذاری حقوق تمامی دنباله‌هایی که مشترکاً میان دیزنی و پیکسار ساخته شده، دیزنی 10 درصد از سهام پیکسار را دریافت می‌کند.

این پیشنهاد غیرقابل قبول بود اما ایگر ایده‌ی دیگری داشت: خرید یکجای پیکسار! هیئت مدیره مخالف این حرکت بود. پیکسار 6 میلیارد دلار ارزش‌گذاری شده بود و استیو جابزی که از دیزنی نفرت داشت، مالک نیمی از سهام آن بود. حتی اگر هیئت مدیره‌ی دیزنی هم موافقت خود را اعلام می‌کردند، جابز حاضر به فروش سهم خود نمی‌شد.

هرچند که ایگر معتقد بود این تنها راه پیش رو است. وقتی دیزنی‌لند هنگ کنگ در سال 2005 افتتاح شد، ایگر متوجه شخصیت‌های نمایش داده شده در شناورهای تبلیغاتی شد. فیلم‌هایی مانند پری دریایی کوچولو، شیرشاه و دیو و دلبر که همگی از سال‌های ابتدایی دوران آیزنر بودند به همراه شخصیت‌هایی از فیلم‌های مشترک دیزنی-پیکسار مانند داستان اسباب بازی و در جست‌وجوی نمو به خوبی در معرض نمایش قرار گرفته بودند. نکته‌ی نگران کننده، عدم حضور حتی یک شخصیت از دوران پیشین دیزنی بود.

به طور خلاصه، استودیوی انیمیشن سازی دیزنی فاجعه بود و آمار نیز همینطور نشان می‌داد. طی آن‌ سال‌ها، دیزنی 1 میلیارد دلار بابت فیلم‌هایش هزینه‌ کرده و بیش از 400 میلیون دلار ضرر دید؛ آن هم درحالیکه پیکسار پله‌های موفقیت و سودآوری را یکی پس از دیگری بالا می‌رفت. ریشه‌ی اکثر موفقیت‌های پیکسار به سرپرست‌های خلاق و تکنولوژیکی خود یعنی جان لَسِتِر و اِد کَتمال می‌رسید. اگر دیزنی به دنبال پیشرفت بود، باید از آن‌ها کمک می‌گرفت.

در پاییز سال 2005، ایگر با جابز تماس گرفت تا با او ملاقات کند و از ایده‌ی شگفت‌انگیز خود برایش بگوید. جابز که عاشق ایده‌های عجیب و غریب بود، بی‌صبرانه منتظر این ملاقات بود. البته که او قرار بود ایده‌ی ایگر را مسخره کند اما وقتی آن را شنید برای لحظاتی سکوت کرد و گفت: «ایده‌ی تو آنقدر هم عجیب و غریب نیست!»

نهایتاً در سال 2006، دیزنی به مبلغ 6.4 میلیارد دلار پیکسار را خریداری کرد و به لس‌تر و کتمال آزادی عمل کامل داد. در ازای این آزادی عمل، دیزنی با در اختیار داشتن تکنولوژی‌های پیکسار استودیوی انیمیشن‌سازی خودش را ساخت.

اما نتیجه؟ از داستان اسباب بازی 3 و 4 گرفته تا موش سرآشپز و شگفت‌انگیزان، استودیوی دیزنی-پیکسار چندی از پرفروش‌ترین انیمیشن‌های خانوادگی 15 سال اخیر را تولید کرد!

خریده شدن مارول توسط دیزنی، یک شاهکار مالی و خلاقانه بود.

ایگر همچنان مصمم به توسعه و گسترش دیزنی بود و خرید پیکسار، اولین گام در رسیدن به این هدف بود. حال که شرکت آن‌ها خلاقانی را در اختیار داشت که می‌دانستند چطور محتوای باکیفیت خلق کنند، یک سوال بوجود آمده بود: قرار است چه بسازیم؟

شرکت‌های کمی بودند که مانند مارول حق استفاده‌ از شخصیت‌های جذاب و بسیاری را داشتند. مارول برای سال‌ها با مشکلات مالی درگیر بود اما شخصیت‌های کمیکی ارزشمندی داشت که کاملاً مناسب فیلم‌ها، سریال‌ها، شهربازی و کالاهای تجاری دیزنی بودند.

فقط یک مشکل وجود داشت: سهام‌دار اعظم مارول یک نظامی سابق و بسیار سرسخت و گوشه‌گیر به نام آیک پِرلموتر بود که متقاعد کردنش برای فروش سهام خود، کار تقریباً غیرممکنی به نظر می‌رسید.

خوشبختانه، ایگر کمک استیو جابز را در اختیار داشت و با وجود اینکه جابز از بازی‌های ویدیویی و کتاب‌های کمیک متنفر بود، قبول کرد که به ایگر کمک کند. متقاعد کردن پرلموتر کار سختی بود اما وقتی جابز شخصاً با او تماس گرفت و برنامه‌ی ادغام ایگر را تضمین کرد، پرلموتر تحت تأثیر قرار گرفت. در 31 آگوست سال 2009، دیزنی اعلام کرد که شرکت مارول را به قیمت کمی بیشتر از 4 میلیارد دلار خریده است.

بسیاری از این تصمیم گیج شدند. یک روزنامه به این نکته اشاره کرد که این معامله حتی شامل شناخته‌شده‌ترین شخصیت‌های مارول هم نمی‌شد و حق استفاده از شخصیت‌هایی مانند مرد عنکبوتی در اختیار Columbia Pictures بود و شخصیت‌های مردان ایکس و هالک شگفت انگیز هم به استودیوی Fox فروخته شده بود.

اما ایگر تحقیقاتش را تمام و کمال انجام داده بود و می‌دانست که مارول آنقدر داستان‌های هیجان‌انگیزی در گنجینه‌ی خود دارد که نیازی به چنین شخصیت‌های پرآوازه برای تولید محتوای پرفروش و درجه 1 پیدا نمی‌کند.

و او درست هم می‌گفت؛ در آوریل سال 2019، دیزنی بیستمین فیلم مارول خود به نام انتقام جویان: پایان بازی را منتشر کرد که این فیلم بیش از 2 میلیارد دلار در گیشه‌ی بلیط فروش داشت! این فیلم عملکرد نسبتاً بهتری از عنوان‌های پیشین خود داشت اما به طور کل دیزنی از هر فیلم مارول خود درآمد 1 میلیارد دلاری داشته است!

مهم‌تر از همه، دیزنی در حال حاضر به صدای پیشرو در بحث‌های فرهنگی در سراسر جهان تبدیل شده است. فیلم پلنگ سیاه را در نظر بگیرید؛ وقتی در سال 2018 اکران شد، منتقدان شک داشتند که آیا داستان یک فیلم ابرقهرمانی که در یک کشور خیالی آفریقایی اتفاق می‌افتد و شخصیت‌های اصلی سیاه‌پوست دارد، می‌تواند با انبوه مخاطبان ارتباط برقرار کند؟. درنهایت همه دیدیم که نه تنها این فیلم بیش از 1 میلیارد دلار فروش کرد بلکه به نقطه‌ی عطف فرهنگی نیز تبدیل شد. همانطور که اپرا وینفری می‌گوید: «وقتی به این فکر می‌کنم که کودکان سیاه‌پوست برای همیشه با این فیلم بزرگ می‌شوند، اشک‌هایم جاری می‌شود.»

آینده‌ی دیزنی متکی به موفقیت سرویس‌های پخش آنلاین نوآورانه‌اش است.

رون آرلج، استاد ایگر در ABC به او یاد داده بود که نداشتن نوآوری مساوی با مرگ است! ایگر نیز همین آموزه را سر لوحه‌ی خود در هدایت دیزنی قرار داد. وقتی ایگر در سال 2006 به عنوان مدیرعامل دیزنی انتخاب شد، می‌دانست که رابطه‌ی مصرف کنندگان با محتوای رسانه‌ای درحال تغییر است و آینده متعلق به پلتفرم‌ها و سرویس‌های پخش آنلاین می‌باشد. اما چگونه؟

دو گزینه وجود داشت: خرید یک پلتفرم یا ساخت آن که خب طبیعتاً گزینه‌ی دوم به سرعت رد شد. ساخت یک پلتفرم نیاز به سرمایه‌گذاری سنگینی داشت و سال‌ها طول می‌کشید. خرید آن اما با وجود گران‌قیمت بودن به دیزنی اجازه‌ی ورود آنی به بازارهای جدید را می‌داد.

مشخصاً خرید یکی از شناخته‌شده‌ترین پلتفرم‌ها مانند گوگل، اپل، آمازون و فیس‌بوک امکان پذیر نبود. حتی اگر دیزنی منابع مالی کافی را هم برای خریدشان داشت، آن‌ها صرفاً بیش از اندازه بزرگ بودند.

پس دیزنی به دنبال جایگزین‌های کوچک‌تر رفت و در سال 2016 یک پلتفرم از BAMTech Media خرید. این پلتفرم، مسابقات بیس‌بال را به صورت آنلاین پخش می‌کرد اما پنل مخصوصی برای HBO طراحی کرده بود تا فصل پنج بازی تاج و تخت را پخش کند.

دیزنی 1 میلیارد دلار بابت 33 درصد از سهام BAMTech پرداخت کرد و این مقدار امروز به 75 درصد رسیده است. پس نقشه‌ی ایگر چه بود؟ در یک کلمه: نوآوری.

در سال 2018، دیزنی از BAMTech برای ساخت سرویس پخش جهانی ورزش یعنی ESPN+ استفاده کرد و در پایان سال 2019 نیز Disney+ را بوجود آورد که تمام محصولات دیزنی را برای کاربران به صورت آنلاین به نمایش می‌گذاشت.

در کوتاه مدت، چنین کاری اصلاً با عقل جور درنمی‌آید زیرا دیزنی با حذف نمایش‌ها و فیلم‌های تلویزیونی خود از سرویس‌های پخش جایگزین مانند نتفلیکس، صدها میلیون دلار هزینه پخش سالانه را از دست می‌دهد. با این حال در دراز مدت، این تصمیم بسیار عقلانی و خلاقانه است و به لطف این پلتفرم‌ها، دیزنی دیگر به واسطه‌هایی مانند سینماها و توزیع‌کنندگان متکی نخواهد بود و در عوض، می‌تواند محتوای خود را مستقیماً به مشتریان ارائه دهد.

و این تمام ماجرا نیست. در مارس سال 2019، ایگر با ادغام دیزنی و فاکس قرن بیست و یکم به مبلغ 51 میلیارد دلار، علاوه بر دسترسی به تمام محتویات مارول و پیکسار، امتیاز بهترین مجموعه‌های فاکس یعنی مردان ایکس و چهار شگفت انگیز را نیز به همراه حق پخش جنگ ستارگان در اختیار گرفت.

حال، آینده و سودآوری دیزنی مطمئن‌تر از همیشه است.

توی سایت ثبت نام کن؛ گردونه شانس رو بچرخون؛ الماس و پول جمع کن😍

ثبت‌نام