خلاصه کتاب مربی تریلیون دلاری اثر اریک اشمیت، جاناتان روزنبرگ و آلن ایگل

خلاصه کتاب ” مربی تریلیون دلاری ” اثر ” اِریک اِشمیت، جاناتان روزِنبِرگ و آلِن ایگِل ”
Trillion Dollar Coach by Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg and Alan Eagle

5 امتیاز از مجموع 1 نظری که ثبت شده. نظر خود را بنویسید و الماس بگیرید!

نگاهی به زندگی و فلسفه یک افسانه دره سیلیکون

وقتی اسم “سیلیکون وَلِی | Silicon Valley” به ذهنتان می‌آید، احتمالاً به یاد لباس‌های مشکی یقه اسکی(اشاره به لباس استیو جابز)، ثروت‌های کلان و نام‌هایی مثل فیسبوک می‌افتید. اما آیا فکر کرده‌اید که یک مربی فوتبال از “پنسیلوانیا | Pennsylvanian” که در اتاق هیئت مدیره به طور مداوم دشنام می‌داد و برای همکارانش بوسه می‌فرستاد، هم می‌تواند به ذهنتان بیفتد؟

آشنا شوید با “بیل کمپبل | Bill Campbell” ؛ فردی که به اندازه‌ای که در موفقیت استارتاپ‌هایی مثل اپل و گوگل نقش داشت، غیرمتعارف و خاص بود. او دوست و مشاور بزرگان دنیای فناوری مانند “استیو جابز | Steve Jobs” و “اریک اشمیت | Eric Schmidt” بود و تا زمان مرگش در سال ۲۰۱۶، به یکی از تاثیرگذارترین چهره‌های دنیای کسب‌وکار تبدیل شده بود.

در حالی که ممکن است به نظر برسد که دستاوردهای بیل حاصل یک عمر تلاش است، او توانست این موفقیت‌ها را در عرض چند دهه به دست آورد. بر خلاف بسیاری از مشاوران دیگر، بیل هرگز ریشه‌ها و درس‌هایش از مربیگری فوتبال کالج را فراموش نکرد. این کتاب، بر اساس بیش از 80 مصاحبه با کسانی که او را می‌شناختند و دوست داشتند، به بررسی زندگی و آموزه‌های این افسانه واقعی سیلیکون ولی می‌پردازد.

در این خلاصه‌ کتاب، به موارد زیر نیز پرداخته می شود:

• “سلسله‌مراتب‌های مسطح | flat hierarchies” چه کارهایی می‌توانند و نمی‌توانند انجام دهند؟
• چرا رهبران موثر نباید از نشان دادن احساسات خود بترسند؟
• چرا اعتماد، مهم‌ترین دارایی در اتاق هیئت مدیره است؟

بیل کمپبل از دنیای فوتبال به دنیای فناوری آمد

سیلیکون ولی اغلب با کسانی که از دانشگاه‌ها فارغ‌التحصیل می‌شوند و از گاراژهای خود شروع به تغییر دنیا می‌کنند، شناخته می‌شود. اما جالب است بدانید که یکی از بزرگ‌ترین پیشگامان این مرکز فناوری، تا دهه چهارم زندگی‌اش هیچ ارتباطی با دنیای فناوری نداشت.

بیل کمپبل، که در سال ۱۹۴۰ در شهر فولادسازی “هومستد | Homestead” در پنسیلوانیا به دنیا آمد، پسر یک معلم تربیت بدنی بود که به عنوان شغل دومش در کارخانه محلی کار می‌کرد. بیل از دوران نوجوانی عزم راسخی برای موفقیت داشت و حتی تلاش می‌کرد تا هم‌مدرسه‌ای‌هایش را به اهمیت نمرات خوب و پرهیز از “بیکاری” تشویق کند.

با این حال، او به دنبال یک کار در دنیای آکادمیک نبود؛ ولی او عاشق فوتبال بود. وقتی در سال ۱۹۵۸ برای تحصیل در رشته اقتصاد به دانشگاه کلمبیا در نیویورک رفت، به تیم فوتبال کالج، یعنی “شیرها | the Lions“، پیوست. با اینکه به دلیل وزن و قد کمش کوچک‌ترین عضو تیم بود، اما اراده و شجاعت او زبانزد بود و به همین دلیل به او لقب “پر دل و جرات | Ballsy” داده بودند. تحت رهبری الهام‌بخش او، شیرها در سال ۱۹۶۱ قهرمان لیگ “آیوی | Ivy” شدند، دستاوردی که هیچ وقت تکرار نشد.

پس از فارغ‌التحصیلی، بیل پیشنهاد شغل به عنوان دستیار مربی فوتبال در کالج بوستون را دریافت کرد و در سال 1964 به شمال نقل مکان کرد. در دهه بعد، او به عنوان مربی برجسته‌ای شناخته شد و پیشنهادات زیادی از دانشگاه‌های دیگر به او رسید. یکی از این پیشنهادات از دانشگاه “پن استیت | Penn State” ، خانه مربی معروف فوتبال کالج کشور، “جو پاترنو | Joe Paterno” ، بود. این یک فرصت طلایی بود، اما بیل آن را رد کرد. در یک کلام به خاطر وفاداری. دانشگاه کلمیبا هم که به عنوان مادر بیل بود، به ایو این شغل را پیشنهاد داده بود.

بازگشت به کلمبیا در سال ۱۹۷۴ تصمیمی احساسی بود. امکانات فوتبال دانشگاه در وضعیت بدی بودند و تیم نتایج خوبی نمی‌گرفت. در دوران حضور بیل، شیرها تنها ۱۲ بازی را بردند و ۴۱ بازی را باختند که با شکست تحقیرآمیز ۶۹-۰ در برابر “روترز | Rutgers” در استادیوم “جاینتس | Giants” به پایان رسید. در نهایت، بیل تصمیم به استعفا گرفت و در سال ۱۹۷۹ از سمتِ مربیگری کنار رفت.

تصمیم بیل برای انتقال به کالیفرنیا شروعی برای کارنامه تجاری او بود

پس از پایان حرفه مربیگری، بیل در سن ۳۹ سالگی وارد دنیای کسب‌وکار شد. اولین شغل او در آژانس تبلیغاتی “جی. والتر تامپسون | J. Walter Thompson” بود. بیل همان شور و شوقی که در فوتبال داشت، در نقش جدیدش نیز به نمایش گذاشت و مشتریانش از جمله کداک، که به جذب او به عنوان رئیس محصولات مصرفی‌اش در اروپا پرداخت، او را بسیار دوست داشتند.

در سال ۱۹۸۳، بیل فرصتی جدید و درخشان دریافت. “جان اسکالی | John Sculley“، که به تازگی از پپسی جدا شده و مدیرعامل استارتاپی به نام اپل شده بود، به بیل پیشنهاد داد که به کالیفرنیا بیاید و از پایه کار را شروع کند. این یک قدم خیلی بزرگ بود، اما بیل آن را پذیرفت.

چرا؟ چون او احساس می‌کرد که به بالاترین سطح ممکن در نردبان شرکتی رسیده است و موقعیت‌های بالاتر برای او به دلیل پیشینه غیرمتعارفش به عنوان مربی فوتبال، دست‌نیافتنی بود. اما کالیفرنیا محیطی بود که مبتنی بر شایستگی و فرصت‌های جدید بود، جایی عالی برای ارتقاء کارنامه حرفه‌ای‌اش به سطح بعدی.

بیل کمپبل با تصمیمات هوشمندانه‌اش در اپل، تاریخ تبلیغات را تغییر داد. نه ماه پس از پیوستن به اپل به عنوان معاون رئیس فروش و مسئول راه‌اندازی کامپیوتر جدید “مکینتاش | Macintosh” ، او یکی از مهم‌ترین تصمیمات تاریخ این شرکت را گرفت. در سال ۱۹۸۴، اپل یک جایگاه تبلیغاتی در سوپر بول خرید و تیم بیل تبلیغی طراحی کرد که به رمان مدینه‌ی فاسده‌ی جورج اورول، یعنی رمان “۱۹۸۴” اشاره داشت. تبلیغ نشان می‌داد که یک زن جوان از دست نگهبانان مسلح فرار می‌کند و با حمله به صفحه‌نمایش بزرگی که مردان با یونیفرم‌های خاکستری به سخنرانی “برادر بزرگ” نگاه می‌کنند، آن را منفجر می‌کند. راوی در پایان وعده می‌دهد که “۱۹۸۴ مانند ۱۹۸۴ نخواهد بود.” (عبارت “۱۹۸۴ مانند ۱۹۸۴ نخواهد بود” از تبلیغ مشهور اپل در سوپر بول سال ۱۹۸۴ گرفته شده است. این تبلیغ به شدت تحت تأثیر رمان دیستوپیایی جورج اورول، “۱۹۸۴ ( که من به نمایندگی از تیم کباب و کتاب پیشنهاد میکنم که حداقل یکی از کتاب های جورج اورول از جمله: “مزرعه حیوانات” و رمان “1984” رو مطالعه کنید)”، ساخته شده بود و به نقد جامعه‌ای تحت نظارت و سرکوبگر می‌پرداخت که در آن، فردیت و آزادی به شدت محدود شده است.)

استیو جابز این تبلیغ را تحسین کرد، اما هیئت مدیره اپل نگران بود که تبلیغ بسیار جنجالی باشد و تلاش کرد جایگاه را به شرکت دیگری بفروشد. در این لحظه، بیل با اعتماد به نفس تصمیم نهایی را گرفت و تبلیغ به یکی از معروف‌ترین تبلیغات تاریخ تبدیل شد که به آغاز دوره تبلیغات سوپر بول امروزی کمک کرد.

پس از ترک اپل، بیل مسیر خود را به سمت مربیگری و مشاوره آغاز کرد

بیل کمپبل در سال ۱۹۹۰ از اپل جدا شد. در سال‌های آخر حضورش، او بر پروژه نرم‌افزاری جدید “کلاریس | Claris” نظارت داشت که موفق بود، اما اپل تصمیم به عمومی کردن آن نگرفت. این تصمیم بیل را به ترک شرکت و آغاز فصل جدیدی در حرفه‌اش سوق داد. او ده سال بعد را در استارتاپ تبلت GO و شرکت تولید نرم‌افزار کلاریس گذراند و سپس به عنوان مربی کسب‌وکار فعالیت خود را آغاز کرد.

اولین مشتری او که بود؟ کارفرمای سابقش، اپل بود. بیل با حس وفاداری عمیق به اپل بازگشت. وقتی استیو جابز در سال ۱۹۸۵ از اپل اخراج شد، بیل یکی از معدود اعضای تیم بود که معتقد بود شرکت نمی‌تواند از دست دادن جابز را تحمل کند. این وفاداری به یاد جابز ماند و وقتی او در سال ۱۹۹۷ به عنوان مدیرعامل اپل دوباره منصوب شد، بیل را به عنوان یکی از مدیران شرکت معرفی کرد. بیل در سال‌های بعد به مشاوره و گفتگو با جابز ادامه داد و به نجات اپل از ورشکستگی و تبدیل آن به یک شرکت چند تریلیون دلاری کمک کرد.

خبر از پیاده‌روی‌های بعدازظهر روزهای یکشنبه بیل و جابز در محله “پالو آلتو | Palo Alto” به سرعت پخش شد. در سال ۲۰۰۱، اریک اشمیت، که به تازگی به عنوان مدیرعامل استارتاپی به نام گوگل منصوب شده بود، تصمیم گرفت ببیند این همه هیاهو درباره چیست؟ اشمیت که در ابتدا شکاک بود، خیلی زود متوجه شد که بیل چه چیزهایی برای یاد دادن به او دارد. در ۱۵ سال بعد، بیل تقریباً هر هفته با اشمیت و دیگر رهبران گوگل ملاقات می‌کرد و به موفقیت این شرکت در تبدیل شدن به یک غول میلیارد دلاری کمک کرد.

در ادامه این خلاصه کتاب، به بررسی دقیق‌تر فلسفه مربیگری تریلیون دلاری بیل کمپبل خواهیم پرداخت.

رهبران واقعی به جای اینکه شرایط را دیکته کنند؛ از اصول و ارزش‌های بنیادی شرکت‌هایشان دفاع می‌کنند و از ایجاد ارتباطات معنادار برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند.

در سال ۲۰۰۱، زمانی که بیل کمپبل شروع به همکاری با گوگل کرد، شرکت در حال آزمایش یک مدل مدیریتی نوآورانه بود. “لری پیج | Larry Page” ، یکی از بنیان‌گذاران گوگل، به دلیل مشکلاتی که از دخالت‌های سلسله‌مراتبی در پروژه‌های خلاقانه پیش آمده بود، تصمیم گرفته بود که مدیریت سنتی را کنار بگذارد و مدل “دیس‌اُرگ | disorg” را امتحان کند که در آن تمام کارکنان در یک سطح بودند.

بیل کمپبل شک داشت که این رویکرد می‌تواند پایدار باشد. تا اینکه بیل پیشنهادی داد: چرا از مهندسانی که در خط مقدم شرکت قرار دارند نپرسیم و ببینیم آنها چه فکر می‌کنند؟ پاسخ متّفق‌القول بود. آنها به یک سری مدیر نیاز داشتند. به رهبرانی که قادر باشند بن‌بست‌ها را حل کنند و تصمیمات سختی را درباره اولویت‌بندی پروژه‌ها اتخاذ کنند.

همانطور که یک مطالعه در سال 2005 در مجله آمریکایی جامعه شناسی اشاره می‌کند، “سلسله‌مراتب‌های مسطح | flat hierarchies” در ایجاد خلاقیت بسیار موثرند، اما در پیاده‌سازی نوآوری‌های حاصل از آن، کمتر موفق هستند. اجرای پروژه‌هایی مانند موتور جستجوی گوگل نیازمند تصمیم‌گیری‌های پیچیده و تخصیص منابع است که نمی‌تواند به طور مؤثر در یک ساختار بدون مدیریت انجام شود.

با این حال، مدیریت مستبد نیز راه حل مناسبی نیست. به هر حال، اگر شروع به دیکته کردن کارها به زیردستان با استعداد کنید، در نهایت آنها را از خود دور خواهید کرد. اما اگر نه دموکراسی و نه خودکامگی کارساز نیست، چگونه می‌توان این فرآیند را مدیریت کرد؟

پاسخ بیل در اینجاست: وقتی در موقعیت دشواری قرار می گیرید و نمی توانید به توافق برسید، وظیفه یک رهبر این است که اصول اولیه شرکت را به همه یادآوری کند؛ ارزش‌هایی که ماموریت و هدف آن را مشخص می کند. این تجربه‌ای ارزشمند است که در دهه ۱۹۹۰، بیل کمپبل در زمینه اهمیت ابراز احساسات به عنوان یک رهبر کسب‌وکار داشت. او زمانی که با Tellme Networks همکاری می‌کرد، یاد گرفت که چگونه می‌توان از احساسات برای تقویت ارزش‌ها و تصمیم‌گیری‌های مهم استفاده کرد.

“تل‌می | Tellme” ، که تازه نرم‌افزار شناسایی گفتار مبتنی بر کلود را توسعه داده بود، با مشکل کمبود بودجه مواجه بود. غول مخابراتی AT&T پیشنهاد پرداخت ده‌ها میلیون دلار برای مجوز نرم‌افزار را ارائه داد، به شرطی که تل‌می از بازار خارج شود.

نیمی از هیئت مدیره، از جمله مدیرعامل “جان لا مکیا | John LaMacchia“، مایل به پذیرش این پیشنهاد بودند، اما بیل با این تصمیم مخالف بود. به جای اینکه نظر خود را به زور پیش ببرد و تیم را به خطر بیندازد، بیل تصمیم گرفت با مایک مک‌کیو، بنیان‌گذار تل‌می، پیاده‌روی کند و درباره اصول و ارزش‌های شرکت گفتگو کند.

او به مایک یادآوری کرد که تل‌می بهترین محصول را در صنعت دارد و اینکه معامله با AT&T به معنای کنار کشیدن از تکنولوژی نوآورانه و دادن برتری بازار به گزینه‌های نامرغوب است. این گفتگو باعث شد که مایک به ارزش‌های واقعی شرکت پی ببرد و او نیز هیئت مدیره را قانع کرد تا پیشنهاد را رد کند.

رهبران موثر از نشان دادن احساسات خود هراسی ندارند

در محیط کاری، اغلب این باور وجود دارد که افرادی که احساسات خود را نشان می‌دهند، به اندازه همکاران سرد و منطقی خود، حرفه‌ای و توانمند به نظر نمی‌رسند. اما این تصور اشتباه است. کسانی که با بیل کار کرده‌اند، این را به‌خوبی می‌دانند.

بیل به خاطر گرمی و صمیمیت شخصی‌اش مشهور بود. او همکارانش را با آغوش گرم می‌پذیرفت، صحبت‌هایش راحت و اغلب پر از شوخی‌های بی‌پرده بود و حتی ممکن بود به همکارش از آن‌سوی اتاق یک بوسه هوایی بفرستد. مهم‌تر از همه، او هر کاری را رها می‌کرد تا در صورت نیاز به دیگران کمک کند. به عنوان مثال، زمانی که استیو جابز به دلیل سرطان دچار ضعف شده بود، بیل هر روز به ملاقات او در بیمارستان می‌رفت.

این رفتارها فقط ویژگی‌های شخصی او نبودند؛ بلکه نشان‌دهنده اهمیت توجه به دیگران در محیط کار است که از نشانه‌های یک رهبر موثر محسوب می‌شود.

یک مطالعه در سال ۲۰۱۴ توسط کارشناسان رهبری و منابع انسانی، “سیگال بارساد | Sigal Barsade” و “اولیویا اونیل | Olivia O’Neill” ، نشان داد که سازمان‌هایی که فضایی از عشق و احترام متقابل را در محیط کار ایجاد می‌کنند، رضایت بیشتر کارکنان و عملکرد بهتر تیم‌ها و کاهش غیبت‌های کاری را به همراه دارند. دلیلش این است که این رویکرد باعث می‌شود مرزهای بین زندگی شخصی و حرفه‌ای از بین برود و افراد احساس کنند می‌توانند بدون نیاز به پنهان کردن بخشی از شخصیت خود، در محیط کار حضور داشته باشند.

نشان دادن احساسات در محیط کار شاید ترسناک به نظر برسد، اما نگران نباشید .لازم نیست مثل بیل شخصیتی برون‌گرا داشته باشید تا موفق شوید. در واقع، راه‌های ساده‌ای وجود دارد که می‌توان محیطی بازتر و پذیراتر ایجاد کرد. مثلاً وقتی بیل در اپل کار می‌کرد، از اعضای هیئت مدیره می‌خواست که در صورت رضایت از یک ارائه، از جای خود برخیزند و دست بزنند. همانطور که “فیل شیلر | Phil Schiller” از شرکت اپل یادآوری می‌کند که این کار مثل قدردانی والدین از فرزندشان بود.

“بروس چیزن | Bruce Chizen” ، توسعه‌دهنده نرم‌افزار در “کلاریس | Claris” ، به یاد می‌آورد که چطور مشاهده می‌کرد بیل به راحتی و بدون هیچ تکلفی با همکارانش در آسانسور یا کافه‌تریا صحبت می‌کرد. تقلید از این رفتار برای بروس طبیعی نبود، اما بعد از مدتی متوجه شد که چقدر این کار ساده است و چقدر تلاش کمی می‌خواهد. فقط یاد گرفتن نام‌ها و پرسیدن سوال‌های ساده‌ای مثل «چطور پیش می‌ره؟» یا «روی چی کار می‌کنی؟» کافی بود تا شروع به ساختن روابط شخصی با همکارانش کند.

تعصبات می‌توانند مانع شنیده شدن استعدادهای برجسته شوند، بنابراین مهم است که همه را بر سر میز جمع کنید

یکی از مشکلاتی که ممکن است مانع شنیده شدن صدای افراد با استعداد شود، وجود تعصب و پیش‌داوری است. به همین دلیل، مهم است که همه افراد فرصت حضور و مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها را داشته باشند.

در دهه ۱۹۸۰، وقتی بیل تازه کارش را در سیلیکون ولی آغاز کرده بود، بیشتر مدیران شرکت‌های فناوری مرد بودند. یکی از معدود زنانی که در آن زمان در سمت ارشد مشغول به کار بود، “دب بیوندولیلو | Deb Biondolillo“، مدیر منابع انسانی اپل در آمریکا بود.

بیل متوجه شده بود که دب همیشه در جلسات هفتگی کارکنان شرکت، صندلی‌ای در انتهای اتاق انتخاب می‌کند و کنار میز کنفرانس نمی‌نشیند. او از دب پرسید که چرا آنجا می‌نشیند و به او گفت: «بیا پشت میز بشین!» یک روز، دب بالاخره تصمیم گرفت شجاعت به خرج دهد و صندلی جلویی را بگیرد. در آن لحظه، یکی از مدیران خشن به نام “آل آیزنستات | Al Eisenstat” وارد شد و از او پرسید که آنجا چه می‌کند. دب با نگرانی گفت که منتظر شروع جلسه است. آل با نگاه مشکوکی به او نگریست و سپس به بیل نگاه کرد که با اشاره‌ای نامحسوس نشان داد که این تصمیم خودش بوده است. دب به یاد می‌آورد که در همان لحظه فهمید اوضاع خوب پیش خواهد رفت.

روش‌های بیل شاید غیرمعمول بودند، اما او یکی از بزرگ‌ترین حامیان حضور زنان در جلسات هیئت مدیره بود که نویسندگان تا به حال دیده‌اند. آن‌ها این ویژگی را به غرایز ورزشی قدیمی بیل نسبت می‌دهند. به‌عنوان یک مربی، او به‌طور غریزی درک کرده بود که بردن بازی به انتخاب بهترین بازیکنان مربوط است، صرف‌نظر از اینکه چه کسی هستند. در اتاق هیئت مدیره، این به معنای آوردن زنان بیشتر به تیم بود.

او اشتباه نمی‌کرد. به‌عنوان مثال، یک مطالعه که در سال ۲۰۱۰ در مجله “علم | Science” منتشر شد، به بررسی «هوش جمعی» تیم‌ها پرداخت. نویسندگان این مطالعه پرسیدند چرا برخی گروه‌ها از بقیه باهوش‌تر هستند؟ آن‌ها پاسخ خود را به سه عامل کاهش دادند. اول اینکه، تیم‌هایی با هوش بالا به همه اجازه مشارکت می‌دهند، نه اینکه فقط توسط یک یا دو نفر کنترل شوند. دوم، آن‌ها هوش هیجانی بالاتری دارند و در نهایت، تعداد بیشتری از اعضای تیم را زنان تشکیل می‌دهند!

متأسفانه، هنوز راه زیادی مانده تا زنان به نمایندگی برابر در دنیای فناوری برسند. طبق گزارش کمیسیون فرصت‌های شغلی برابر ایالات متحده در سال ۲۰۱۶، تنها ۲۰ درصد از مدیران اجرایی در حوزه فناوری زنان هستند. گزارش Entelo Women in Tech در سال ۲۰۱۸ نیز این رقم را تنها ۱۰ درصد اعلام کرده است. رهبران کسب‌وکار امروز برای این موضوع چه کاری می‌توانند انجام دهند؟

یکی از روش‌های مورد علاقه بیل تشویق برنامه‌های مربی‌گری بود. وقتی “شلی آرچامبو | Shellye Archambeau” به مدیرعاملی شرکت نرم‌افزاری MetricStream رسید، گروهی از زنان مدیر ارشد را تشکیل داد تا از یکدیگر حمایت کنند. بیل اغلب در جلسات آن‌ها حضور پیدا می‌کرد تا گوش دهد و سوال بپرسد. از نظر او، گروه‌هایی مانند گروه شلی آرچامبو، روشی فوق‌العاده برای به اشتراک گذاشتن تجربیات و ایجاد فرصت‌های جدید برای اعضا بودند.

اعتماد، مهم‌ترین چیز در اتاق هیئت مدیره است.

در بخش قبلی دیدیم که چگونه بیل به دب بیوندولیلو کمک کرد تا جایگاهی در میز جلسات پیدا کند. دلیل اینکه او توانست دب را متقاعد کند که کنار یک مدیر اجرایی پرهیبت بنشیند و همچنین آل آیزنستات را وادار کند که این وضعیت را بپذیرد، ساده بود؛ هر دوی آن‌ها(دب بیوندولیلو و آل آیزنستات) به او اعتماد داشتند.

اما اعتماد چیست؟ یک مقاله تاثیرگذار که در سال ۱۹۹۸ در مجله Academy of Management Review منتشر شد، اعتماد را به این صورت تعریف می‌کند: اعتماد یعنی تمایل به ریسک کردن، زیرا انتظارات مثبتی از رفتار دیگران دارید و این همان چیزی است که اغلب باعث کارآمدی جلسات هیئت مدیره می‌شود.

مثالی از زمان کار بیل در شرکت نرم‌افزاری Intuit را در نظر بگیرید. در آن زمان، هیئت مدیره به دو گروه تقسیم شده بود.(Intuit یک شرکت نرم‌افزاری آمریکایی است که در زمینه توسعه نرم‌افزارهای مالی و حسابداری فعالیت می‌کند. این شرکت به خاطر محصولات محبوبی مانند QuickBooks، TurboTax ،Mint شناخته شده است)

یک گروه می‌خواستند ضررهای اخیر را کنار بگذارند و بر رشد بلندمدت تمرکز کنند. گروه دوم، به رهبری بیل، معتقد بودند که تحمل شکست‌های عملیاتی کوتاه‌مدت به معنای نبودن آینده‌ای بلندمدت است. این بن‌بست زمانی شکسته شد که مدیر فروش Intuit، “جان دوئر | John Doerr“، پیشنهاد کرد که از بیل حمایت کنند. چرا؟ چون او اعتمادشان را جلب کرده بود.

روش بیل برای کسب اعتماد ساده بود: گوش دادن! “آلن یوستیس | Alan Eustace” ، دانشمند کامپیوتر در گوگل، از روش بیل به عنوان «گوش دادن آزادانه» یاد می‌کند. او به جای اینکه با گوشی‌اش بازی کند یا منتظر لحظه‌ای باشد که بتواند نظر خودش را بیان کند، تمام توجهش را به آنچه مردم می‌گفتند معطوف می‌کرد. مهم‌تر از همه، او سوال می‌پرسید.

این همان چیزی است که طبق مقاله‌ای از Harvard Business Review در سال ۲۰۱۶، همه شنوندگان عالی انجام می‌دهند. کسانی که این نوع پرسشگری محترمانه را به کار می‌برند، اغلب به‌عنوان معتبرترین و ارزشمندترین همکاران در مکالمه شناخته می‌شوند، زیرا توانایی ایجاد بینش‌های خودجوش را دارند. این امر، به نوبه خود، احساس شایستگی، تعلق و خودمختاری را در گوینده تقویت می‌کند.

اما اعتماد فقط برای خنثی کردن اختلافات در هیئت مدیره مفید نیست؛ بلکه باعث می‌شود تا اختلاف‌نظرها به جای تبدیل شدن به تجربه‌های سمی، به تجربه‌هایی مثبت تبدیل شوند. وقتی اعتماد وجود ندارد، احساسات شما می‌تواند مانع از عینیت‌گرایی شود و انتقاد از ایده‌هایتان به شکل حمله‌های شخصی احساس شود.

وقتی این اتفاق می‌افتد، به احتمال زیاد به دیدگاه‌های ارزشمند شریک بحث خود توجه منصفانه‌ای نخواهید کرد.

در مقابل، وقتی به مردم اعتماد دارید، به جای اینکه مسائل را شخصی کنید، بر موضوعات مهم تمرکز ‌کنید. همان‌طور که نویسندگان این کتاب از تجربه خودشان در شرکتی که بر اساس فلسفه بیل شکل گرفته است. بهترین پاسخ‌ها معمولاً زمانی به دست می‌آید که مسائل را با صداقت مطرح کنید و درباره آن‌ها بحث کنید.

خلاصه کتاب گفت و گو های سرنوشت ساز اثر کری پترسون خلاصه کتاب اعتماد اثر دکتر هنری کلاود خلاصه کتاب سوار بر زندگی اثر رابرت ایگر