خلاصه کتاب رهبران آخر از همه غذا می‌خورند

برگ برنده‌ی تیم‌های موفق | خلاصه کتاب رهبران آخر از همه غذا می‌خورند

زمان مطالعه: 15دقیقه
5
(14)

خلاصه کتاب « رهبران آخر از همه غذا می‌خورند | Leaders Eat Last » اثر « سایمون سینِک | Simon Sinek »
تفاوت تیم‌های موفق و ناکام

این کتاب درباره چیست؟

کتاب رهبران آخر از همه غذا می‌خورند (نوشته‌شده در سال 2014) تأثیرات هورمون‌ها بر سیستم عصبی و احساسات افراد را بررسی می‌کند و تفاوت طراحی بدن انسان با عملکرد امروزیش را می‌آزماید و درنهایت به ما ثابت می‌کند که برای گام نهادن در مسیر درست، نیاز به رهبرانی واقعی داریم.

چه کسانی باید این کتاب را بخوانند؟

  • رهبران، مدیران و مسئولان سازمان‌ها و شرکت‌ها
  • علاقه‌مندان به تأثیر تکامل بیولوژیکی بر رفتار انسان
  • علاقه‌مندان به یادگیری مهارت‌های رهبری

نویسنده این کتاب کیست؟

سایمون سینِک نویسنده‌ای انگلیسی است که بر روی موضوع رهبری تمرکز می‌کند. او همچنین کتاب پرفروش با چرا شروع کنید را نیز نوشته است.

رهبری به چه معناست؟

چرا جامعه‌ی امروزی ما به این شکل است؟ جامعه‌ای که برخی افراد به قدری قدرتمندند که هر کاری بخواهند انجام می‌دهند و در مقابل آن، برخی دیگر هستند که هیچ کنترلی بر روی زندگی‌شان ندارند. این رتبه‌بندی‌ها ریشه در چه چیزی دارند؟ کتاب رهبران آخر از همه غذا می‌خورند با مقایسه‌ی جوامع مدرن و پیشرفت‌های فنّاورانه‌ی حاصل‌شده در دهه‌های اخیر با جوامع هزاران سال قبل، چنین سؤالاتی را پاسخ می‌دهد.

کمی که دقت کنیم، متوجه می‌شویم جامعه به دو دسته‌ی رهبران و پیروان تقسیم می‌شود که رخدادی حاصل از طبیعتِ انسان است؛ اما لزوماً همه‌ی رهبران خوب نیستند؛ باید این سؤال را از خود پرسید که ویژگی‌های رهبر خوب چیست و چه ارزش‌هایی باعث می‌شود که یک رهبر، طرفدار و پیرو داشته باشد؟

در این خلاصه کتاب به موارد زیر نیز پرداخته می‌شود:

  • چرا کارکنانِ هتل، زندگی‌شان را فدای مهمانان کردند؟
  • چگونه شرکت‌هایی موفق‌ترند؟
  • چرا ممکن است اعتیاد داشته باشید و خودتان متوجه آن نباشید؟
  • چگونه رهبری واقعی باشیم؟

چرا نیاز به رهبری و سلسله مراتب در ذاتِ ماست؟

آیا تابه‌حال فکر کرده‌اید که چگونه جوامع به رهبران و پیروان تقسیم می‌شوند؟ جواب اینکه چرا جوامعِ ما به دو دسته‌ی رهبران و پیروان تقسیم می‌شوند، ریشه در زیست‌شناسی دارد. همه چیز به تکامل هورمون‌ها طی سال‌ها برمی‌گردد که برای بقا، احساساتمان را کنترل می‌کنند و رفتارمان را با تعادل در می‌آمیزند.

برای شروع، هورمون دوپامین را در نظر می‌گیریم که به ما پس از رسیدن به هدف و یا کسب چیزی که می‌خواستیم، هیجان و شادی هدیه می‌دهد. همچنین هورمون‌های سروتونین و آکسی‌توسین در ایجاد ارتباط و روابط اجتماعی تأثیر می‌گذارند.

مرحله‌ی بعد، اِندورفین‌ها هستند که خستگی و درد را با عنوان لذت جسمانی به ما قالب می‌کنند. این اندورفین‌ها هستند که باعث می‌شوند پس از یک جلسه‌ی تمرینِ سخت در باشگاه، احساس نشاط داشته باشیم و بخواهیم که هرچه سریع‌تر دوباره تمرین کنیم. ده‌ها هزار سال قبل، اندورفین‌ها به شکارچیان روستایی با وجود خستگیِ فیزیکی کمک می‌کردند تا به شکار کردن ادامه دهند و برای خانواده‌های گرسنه‌ی خود شکار کنند. امروزه چنین تأثیری در ورزشکاران حرفه‌ای به‌خصوص در رشته‌ی دو و میدانی نیز دیده می‌شود.

همین رفتارهای هورمون‌محور در ایجاد الگوهای سیاسی و سلسله‌مراتب اجتماعی دخیل بوده‌اند؛ برای مثال، هورمون اِندورفین به شکارچیان این امکان را می‌داد تا برای تأمین گوشت یک روستا کیلومترها سفر کنند و خود را در شرایط سخت قرار دهند که همین کار، خودبه‌خود ارزش و جایگاه آن‌ها را در جوامعشان بالا می‌بُرد. از طرف دیگر، افراد ضعیف، به کارهای کم‌ارزش‌تر مانند جمع‌آوری میوه می‌پرداختند.

این تمایز بین افرادِ قوی و ضعیف اولین گام در به وجود آمدن سلسله‌مراتب اجتماعی بود.

داشتنِ احساسِ امنیت، عامل اصلی پیشرفت و لازمه‌ی هر جامعه است.

در بحث بقا و زنده ماندن، جمعی زندگی کردن فواید و مزایای بسیاری دارد که مهم‌ترینش این است که مجبور نیستیم به تنهایی با تهدیدها روبرو شویم. همین موضوع باعثِ ایجادِ احساسِ امنیت و زمینه‌ی پیشرفت می‌شود. در زمان قدیم، افراد، همزمان درگیر شکار، ساخت سرپناه، حفاظت از بیماری‌ها و بسیاری از کارهای دیگر بودند.

زندگی اجتماعی وظایف را تقسیم می‌کند و به افراد امکان تمرکز بر روی کارهای دیگر مانند ساخت ابزار کارآمدتر و به‌طورکلی پیشرفت می‌دهد؛ به همین خاطر است که مغز ما، امنیت را در اولویت قرار می‌دهد و به همین علت است که گاهی تن به ماندن در مشاغلی می‌دهیم که باوجود عدم تمایل و علاقه‌ی شخصی، حاشیه‌ی امنیتی خوبی برایمان ایجاد می‌کنند؛ مانند شغلی که موردعلاقه‌تان نیست؛ اما دستمزد بسیار خوبی دارد.

نکته‌ی قابل‌توجه این است که امنیت، خودبه‌خود به وجود نمی‌آید و این رهبران هستند که وظیفه‌ی ساخت و توسعه‌ی آن را بر عهده دارند. این حاشیه‌ی امنیت، شامل افرادی است که به یکدیگر اعتماد دارند؛ برای محافظت از یکدیگر در برابر تهدیدات تلاش می‌کنند و درنهایت، باعث پیشرفت جمعی می‌شوند.

رهبر، تعیین‌کننده‌ی وسعت این حاشیه‌ی امنیت است. باب چَپمَن کسی بود که مسیر توسعه و امنیت را در تاریخِ مدیریت دگرگون کرد؛ او اولین کسی بود که به کارکنان اجازه‌ی دسترسی آزاد به منابع و خدمات کارخانه‌اش را داد و درنتیجه، شاهد یک محیط کاری بود که افرادِ آن به یکدیگر اعتماد داشتند و هنگام بروز مشکلات شخصی به یکدیگر کمک می‌کردند. برخی حتی مرخصی‌های با حقوق خود را به افرادی که واقعاً نیازمند آن بودند واگذار کردند.

پس زندگی گروهی باعث می‌شود تا همانند دوران غارنشینی، احساس امنیت داشته باشیم و رهبری در رأس گروه باشد که به افرادش کمک کند و عامل پیشرفت همگانی باشد.

امروزه رهبران، تعیین کننده‌ی فرهنگ، ارزش‌ها و ذهنیتِ شرکت و کارکنان خود هستند.

اغلب در تصور کردن یک مدیرعامل، فردی را در نظر داریم که امضاء نهایی را زیر قراردادها می‌زند؛ جلسه‌ها را پیش می‌برد و سود شرکت را به سقف می‌رساند. نباید فراموش کرد که موفقیت یک شرکت، تنها به مدیریت امور مالی محدود نیست و تا حد زیادی به فرهنگ غالب بر شرکت بستگی دارد.

یک شرکت و سازمان، چیزی بیش از مجموعه‌ای از ساختمان‌ها، سرمایه‌گذاران و نیروی کار آن است و فرهنگی را می‌سازد که اصول نحوه‌ی برخورد کارکنان با موانع، رفتار با مشتریان و اولویت‌بندی ارزش‌ها را شامل می‌شود. ازآنجایی‌که مدیرعاملان، رهبری امور را در چنین شرکت‌ها و سازمان‌هایی بر عهده دارند، به نوعی سازنده‌ی فرهنگ آن مجموعه هستند.

فرهنگ یک شرکت، تنها بر رهبری آن تأثیرگذار نیست؛ بلکه با تعیین استانداردهایی برای استخدام و کار در شرکت، باعث توسعه‌ی سطح سلسله‌مراتب می‌شود. یکی از نمونه‌های بی‌نظیر از تأثیر فرهنگ بر کارکنان شرکت، اتفاقی است که در هتل تاج‌محل رخ داد و نشانگر اولویت منافع مهمانان بر هتل بود.

در سال 2008، هتلِ تاج‌محل موردحمله‌ی تروریستی قرار گرفت که طی این واقعه، تعدادی از کارمندان هتل که موفق شده بودند از صحنه فرار کنند، برای کمک به مهمانان بازگشتند و حتی سپر انسانی برای محافظت از بازدیدکنندگان هتل تشکیل دادند. نیمی از افرادی که آن روز جان خود را از دست دادند، کارکنان هتل بودند.

همدلی و احساس نزدیکی با دیگران، باعثِ ایجادِ احساسِ مسئولیت می‌شود.

حضور در جایگاه رهبر، صرفاً به معنای این نیست که رهبر خوبی هستید. قطع شدن پیوند میان رهبران با اعضای گروهشان، عواقب خطرناکی دارد. درواقع وظیفه‌ی یک رهبر، مراقبت از تیم خود است و وقتی مسئولیت حفاظت از تیم، کم‌کم محو می‌شود، اعضای تیم آسیب‌پذیر می‌شوند.

احساس مسئولیتی که داریم، ناشی از همدلی ما با دیگران است. بدون همدلی؛ عاطفه و احساسات از تصمیمات حذف می‌شوند و دیگر نگران عواقب تصمیماتمان نیستیم؛ به‌خصوص وقتی با آن‌ها فاصله داشته باشیم و از آن‌ها دور باشیم. در چنین شرایطی، حتی کوچک‌ترین حرکت ما هم، پیامدهای غیرقابل‌باوری به همراه دارند.

برای مثال، آزمایش میلگِرام را بررسی می‌کنیم؛ در این آزمایش دو گروه وجود داشت که در آن، گروه اول به گروه دوم با فشار دادن دکمه‌ای، شوک الکتریکی وارد می‌کرد. شدت این شوک از یک نیشِ خفیف شروع می‌شد و تا ضربه‌ای مرگبار ادامه پیدا می‌کرد. البته گروه دوم واقعاً شوکی دریافت نمی‌کرد اما به گروه اول این باور داده شده بود که با فشردن دکمه، به گروه دوم شوک وارد می‌شود.

محققان دریافتند افراد گروه اول که فاصله‌ی فیزیکی کمتری با افراد گروه دوم داشتند، از آسیب رساندن به گروه دوم ابراز ناراحتی می‌کردند؛ درحالی‌که افراد گروه اول با فاصله‌ی بیشتر، تا بالاترین میزان شوک هم پیش رفتند. پس دور یا نزدیک بودن افراد دو گروه به هم، بر نتایج به‌دست آمده تأثیرگذار بود.

وقتی‌که عاطفه و فاصله را از تصمیم‌گیری حذف کنیم، علایقِ خود را در اولویت نسبت به دیگران قرار می‌دهیم؛ مثلاً برای مدیران کشتی تایتانیک، جان مسافران اهمیتی نداشت؛ پس برای کاهش هزینه‌ها، تعداد قایق‌های نجات را بسیار کم کردند. اگرچه این قایق‌ها از غرق شدن کشتی جلوگیری نکرد اما می‌توانست جان بسیاری از افراد را نجات دهد.

رهبریِ نادرست، عاملِ خودخواهی و غیرانسانی شدن است.

همان‌طور که گفتیم، احساس امنیت و داشتن فرصتی برای پیشرفت همه، با عضویت در گروه یا اجتماع به وجود می‌آید. از طرف دیگر، احساس تنهایی و مورد تهدید واقع شدن، باعث خودخواهی ما می‌شود و ما را از انسانیت دور می‌کند.

برای مثال، کودکانی که پس از جنگ جهانی دوم متولد شده بودند، نسبت به نسل پیشین خود بسیار خودخواه‌تر بودند. دلیل آن هم اقتصاد توسعه‌یافته و بیشتر بودن تعدادشان نسبت به نسل والدین خود بود. همچنین ذات آن‌ها با عقاید نسل پیشین در تضاد بود و همین باعث شد آن‌ها خودمحورتر باشند و انتقادپذیر نباشند.

این تمایلات شخصی در نحوه‌ی برخورد رونالد ویلسِن ریگان به اعتصاب کنترل‌کنندگان ترافیک هوایی در سال 1981 نیز دیده شد؛ جایی که او یازده هزار کارگر اعتصابی را اخراج کرد و طرف شرکت‌هایی را گرفت که با خواسته‌های کارگران کنترل‌کننده‌ی ترافیک هوایی برای حقوق بالاتر و رفاه مخالف بودند.

بنابراین، درنتیجه‌ی تمایلات شخصی و خودخواهی، ممکن است افراد را صرفاً ابزاری برای رسیدن به هدفی خاص (غیرانسانی شدن) در نظر بگیریم و تنها خواسته‌های خود را اولویت قرار دهیم.

مثالی دیگر در این موضوع، مربوط به شیوع باکتری سالمونِلا در سال 2009 می‌شود که باعث مرگ 9 نفر شد. دلیل این شیوع چه بود؟ شرکت بادام‌زمینی آمریکایی، بادام‌زمینی‌های آلوده را با آگاهی از آلوده بودن آن‌ها و فقط به خاطر تداوم سود، به بیش از 300 شرکت توزیع کرد که درنتیجه‌ی آن، بستر شیوع این بیماری فراهم شد.

جوامعِ مُدِرن، به عملکردِ سریع‌تر و بهتر اعتیاد پیدا کرده‌اند.

شنیدن کلمه‌ی اعتیاد تصوّر ما را به سمت چیزهایی مانند الکل و مواد مخدر می‌برد. اما آیا می‌دانستید چیزی به اسم اعتیاد به عملکرد وجود دارد؟

این اعتیاد کاملاً با ذات ما گره خورده است. سرنوشت شغلی افراد مستقیماً با ترشح هورمون دوپامین در ارتباط است و بسیاری از شرکت‌هایی که به دنبال افزایش نرخ تولید خود هستند، از این موضوع استقبال می‌کنند و به‌راحتی برنامه‌های بلندمدت و ثبات خود را کنار می‌زنند.

شرکت آمریکا‌آنلاین را در نظر بگیرید. این شرکت برای کارمندان خود در بخش جذب مشترکین جدید، جایزه‌ای در نظر گرفت. هر کارمند به ازای جذب یک مشتری، یک ساعت سرویس اینترنتی رایگان دریافت می‌کرد و کارمندان این بخش به قدری بر روی کار خود متمرکز شدند که آن شرکت مجبور شد ماهیانه هزار ساعت سرویس اینترنتی رایگان به کارمندان خود هدیه دهد. این‌گونه شد که آن‌ها به خاطر در نظر نگرفتن عواقب بلندمدت، متحمل ضرر شدند.

پیشرفت‌های فنّاوری، توجه ما را از ارزش‌های بلندمدت، به چیزی به کوچکیِ پسندیدن مطلبی در فیسبوک تغییر داده است. ما با هر بار پسندیدن یا لایک‌کردن صفحه‌ای در شبکه‌های اجتماعی، درگیر آن‌ها شده و به‌نوعی معتاد دنبال کردن محتواهایشان می‌شویم.

ما باید تعادلی بین رفتارهای هیجانی و منطقی خود بنا کنیم که علاوه بر لذت‌های لحظه‌ای، به اهداف طولانی‌مدت نیز توجه داشته باشد و فقط درگیر راه‌حل‌های سریع نباشیم. پس حالا که میدانیم چه چیزی توصیف گر یک رهبر ناشایست است، در مطالب بعدی به ویژگی‌های یک رهبر خوب می‌پردازیم.

مهم‌ترین صفتِ یک رهبر، صداقت و تواناییِ برقراریِ ارتباطِ اوست.

وقتی یک رهبر خوب را در نظر می‌گیریم، به چه ویژگی‌هایی فکر می‌کنیم؟ مهارت‌های تخصصی او؟ برتریش در انجام امور؟ واقعیت این است که مهم‌ترین صفت یک رهبر، صداقت و توانایی پیوند و ارتباط برقرار کردن با بقیه‌ی افراد می‌باشد.

رهبران باید قابل‌اعتماد و درستکار باشند؛ البته که همه می‌دانیم آن‌ها هم انسان‌اند و کامل نیستند؛ اما انتظار داریم که اشتباهات خود را صادقانه قبول کنند و مسئولیت‌پذیر باشند. یک رهبر خوب، داشتن احساس امنیت که ویژگیِ حیاتی یک گروه موفق محسوب می‌شود را در طول زمان با استفاده از صداقت و اعتماد ایجاد می‌کند.

برای مثال، در سال 2009، شرکت رالف لورِن متوجه شد که یکی از شعبه‌هایشان در آرژانتین در رشوه‌خواری دست داشته است. رهبران شرکت به جای پنهان‌کاری، به مقامات آمریکایی اطلاع دادند و حتی پیشنهاد کردند که در انجام تحقیقات به آن‌ها کمک کنند. اگرچه این اقدام باعث پرداخت جریمه‌ی یک میلیون دلاری شد؛ اما به آن‌ها کمک کرد یکپارچگی برند خود را حفظ کنند و دوباره اعتماد مشتریان و کارمندان خود را جذب کنند.

پس‌ازاینکه یک رهبر، اعتماد گروه خود را به‌دست آورد، باید آن را با پیوند و در ارتباط بودن با افراد گروهش حفظ کند. چه با کارمندان، مشتریان، همکاران یا رقبا، برای یک رهبر مهم است که ارتباطات حضوری خود را حفظ کند تا بتواند بر حل مشکل همگان تمرکز کند.

فقدان ارتباط و پیوند، به‌وضوح در کنگره‌ی ایالات‌متحده مشاهده می‌شود. تا سال 1990، تمامی نمایندگان کنگره در واشِنگتُن زندگی می‌کردند که همین علت باعث ارتباط روزانه‌شان با یکدیگر و وضع قوانینی بنا بر همبستگی شد؛ اما امروزه، اکثر اعضای این کنگره در ایالات دیگر زندگی می‌کنند و فقط چند روز در هفته به واشنگتن می‌روند که باعث شده آن‌ها یکی از نامحبوب‌ترین کنگره‌های تاریخ آمریکا باشند.

از خود گذشتگیِ رهبر، عاملِ تحققِ اهداف است.

هنگام رأی دادن به رهبر بعدی کشور، افراد چه مواردی را در نظر می‌گیرند؟ به دنبال چه ویژگی‌هایی هستند؟ چه چیزی رهبر را از یک فردِ عادی متمایز می‌کند؟

اساساً رهبران، خالق چشم‌اندازهایی برای آینده‌اند؛ چشم‌اندازهایی که برای همه‌ی افراد ملموس باشد و الهام‌بخش آن‌ها در مسیر تحققش باشند.

به بیل گِیتس فکر کنید. هدف او کسب ثروت‌های میلیاردی یا راه انداختن شرکت‌های بزرگ نبود؛ رؤیای او این بود که همه‌ی افراد، کامپیوتر داشته باشند. چنین چشم‌اندازی است که ضامن ثبات و اعتبار مایکروسافت در بازار است و خود را در تلاطم کسب سود بیشتر گم نمی‌کند.

رهبران واقعی می‌دانند که وظیفه‌ی آن‌ها خدمت به مردمی است که از آن‌ها پیروی می‌کنند؛ اگرچه رهبران از امتیازات خاصی برخوردارند؛ اما این امتیازات به قیمت مسئولیتی عظیم در قِبال افراد یک جامعه است. در مواقع بحران، یک رهبر واقعی از تمام امکانات شخصی خود برای خیر و صلاح جامعه استفاده می‌کند.

این اصل، در نیروی دریایی آمریکا به واقعی‌ترین شکل خود نمود پیدا می‌کند؛ جایی که بلندمرتبه‌ترین عضو، همیشه آخرین نفر وعده‌ی غذایی خود را دریافت می‌کند. این کار نه دستور است، نه توافق؛ بلکه حامل یک پیام است: رهبران آخرین غذا را می‌خورند؛ زیرا تنها آن‌هایی که نیازهای خود را در آخرین اولویت قرار می‌دهند می‌توانند بگویند که شایسته‌ی عنوان «رهبر» هستند.

معنای واقعی کلمه‌ی رهبر، در خودِ کلمه نهفته است؛ کسی که مسیر مشخصی را به مردم نشان می‌دهد و آن‌ها را در آن مسیر هدایت می‌کند؛ به آن‌ها هدف می‌دهد و مطمئن می‌شود که تک‌تکِ افراد به انتهای مسیر و هدفشان می‌رسند.

پیام کلی کتاب رهبران آخر از همه غذا می‌خورند

Leaders Eat Last by Simon Sinekرهبران واقعی، نیازهای گروهشان را بر نیازهای خود مقدم می‌شُمارند و از پیشرفت کلی گروه، اطمینان حاصل می‌کنند. ازآنجایی‌که دیدگاه رهبر، عامل اصلی حرکت روبه‌جلو می‌باشد، بسیار اهمیت دارد که رهبران انتخاب‌شده، افرادی لایق و شایسته باشند.

یادتان نرود که کارمندان، خانواده‌ی شما هستند.

همچنین اگر می‌خواهید شرکتی موفق داشته باشید، باید به دنبال اهداف بلندمدت باشید؛ نه اهداف کوتاه‌مدت.

میانگین امتیاز 5 / 5. تعدا آرا 14

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *