خلاصه کتاب تغییر فرهنگ، تغییر بازی اثر راجر کانرز و تام اسمیت

خلاصه کتاب ” تغییر فرهنگ، تغییر بازی ” اثر ” راجِر کانِرز و تام اِسمیت ”
Change the Culture, Change The Game by Roger Connors, Tom Smith

5 امتیاز از مجموع 1 نظری که ثبت شده

انرژی بخشیدن به فرهنگ محیط کار خود

هنگامی که بحث تغییر فرهنگ یک شرکت در میان باشد، بسیاری از رهبران و مشاوران حوزه مدیریت سعی می‌کنند از میانبر استفاده کنند و هدف نهایی را «حداکثر سازی سود» تعیین می کنند. آنها فکر می‌کنند با بالا بردن انتظارات و هدف نهایی شرکت، کارکنانشان خود به خود ابرقدرت می‌شوند و در راستای رسیدن به چنین هدف بزرگ و بی‌پایه‌ای با نهایت جانشان تلاش می‌کنند. همه می‌دانیم که چنین چیزی ممکن نیست!

تغییر فرهنگ، نیازمند یکپارچه‌سازی آن تغییر از پایین‌ترین تا بالاترین نقطه یک شرکت است و تمرکز بر نتایج و اهداف نهایی تنها قسمت کوچکی از این پازل است. شما باید تمام عناصر موجود مانند سابقه شرکت، عقاید کارکنان و آموزش‌های پایه را در نظر بگیرید و سپس از پایدار بودن تغییر اطمینان حاصل کنید.

با رعایت کردن چنین نکاتی، می‌بینید که شرکت شما مانند یک ماشین تازه روغن‌کاری شده به روانی هرچه تمام‌تر کار می‌کند و فرآیندهای درگیر و مشکل‌ساز قبلی را به راحتی اجرا و پشت سر می‌گذارد.

در این خلاصه کتاب به موارد زیر نیز پرداخته می‌شود:

• چگونه شرکت “جنرال موتورز” با بازنگری فرهنگ خود، از متحمل شدن ضررهای هنگفت جلوگیری کرد؟
• چرا تغییر فرهنگ؛ یک جابجایی است؛ نه تغییر؟
• چرا یک کتابفروشی به کارکنانش اجازه می‌دهد به یک‌دیگر امتیاز ویژه دهند؟

از هرم نتایج برای رسیدن به اهداف خود استفاده کنید. تجربیات، باورها و اقدامات شرکت خود را مشخص کنید.

مدیران، فرهنگ شرکت‌ها را با تجربیات روزانه‌ای که برای کارکنانش می‌سازند، شکل می‌دهند و کارکنان هم نحوه انجام وظایف را یاد می‌گیرند که درنهایت منجر به شکل‌گیری فرهنگ سازمانی می‌شود. البته که تمام فرهنگ‌های سازمانی سالم و کارآمد نیستند و برخی‌ها درنهایت به ضرر شرکت تمام می‌شوند.

به همین خاطر است که مدیران باید بر روی ساخت فرهنگی تمرکز کنند که به تمام قسمت‌ها و سمت‌های شرکت سود می‌رساند. اما این کار چگونه انجام می‌شود؟

گام اول تعیین اهداف و روش‌های دست یافتن به آنها است. برای مثال، استراتژی جنرال موتورز در سال 2009 که باعث شد برای همیشه از متحمل شدن ضرر رهایی یابند، این بود: «تصمیم‌گیری کن، ریسک‌پذیر، سریع و مسئولیت‌پذیر باش.»

جنرال موتورز چگونه در این راه قدم گذاشت؟ برای شکل دادن فرهنگ و کمک به موفقیت شرکت، باید مفهوم هرم نتایج را درک کنید. هرم نتایج از سه بخش اصلی تشکیل شده است: تجربیات، باورها و اقدامات. این سه جزء که در بالای یکدیگر قرار گرفته‌اند، کمک می‌کنند تا شرکت شما به نتیجه نهایی یا دستاوردهای مورد نظر خود برسد.

به طور خلاصه، تجربیات، باورها و اقدامات سه عامل نتیجه ساز هستند.

مجموعه پزشکی “آلاریس” سابقه خوبی در وال‌استریت نداشت و همیشه به دلیل عدم توانایی اجرای ایده‌های خوب، مورد انتقاد واقع می‌شد. این موضوع تا جایی پیش رفت که آن شرکت به هرم نتایج رو آورد تا فرهنگش را تغییر دهد.

مدیر اجرایی آلاریس با تمامی مدیران در رابطه با ایجاد تجربیات درست برای پرورش باورهای مورد نیاز صحبت کرد که درنهایت باعث به‌وجود آمدن اقدامات مؤثر و رسیدن به اهداف مورد نظر شرکت شد. هنگامی که این برنامه به مرحله اجرایی رسید، انرژی، انگیزه و تلاش تمامی کارکنان به قدری بالا رفت که در کمتر از شش ماه، آلاریس سرنوشت خود را به طور کامل تغییر داد.

فرهنگ مسئولیت‌پذیری، عملکرد شرکت را به بالاترین سطح خود می‌رساند.

بنابراین، باید به پایه‌گذاری چه نوع فرهنگی در سازمان خود فکر کرد؟ جواب در آخرین مورد استراتژی جنرال موتورز خلاصه می‌شود: «مسئولیت‌پذیر باشید.»

مسئولیت‌پذیر بودن، یک فرهنگ سازمانی بسیار قدرتمند حساب می‌شود که توسط عملکرد تک‌تک کارکنان یک سازمان شکل گرفته است. در سازمان‌ها، مرز بین شرکت‌های خوب و شرکت‌های بد بسیار باریک است و در واقع به دو دسته تقسیم می‌شوند: شرکت‌هایی که بالاتر و شرکت‌هایی که زیر آن مرز عمل می‌کنند. (اسم آن را عملکرد خوب و عملکرد ضعیف می‌گذاریم.)

با داشتن عملکرد خوب، به سادگی و در چهار گام می توان به سوی فرهنگ مسئولیت‌پذیری حرکت کرد؛ گام اول، داشتن دیدگاهی باز و گسترده، صداقت در ارتباط و دادن نظر و بازخورد صادقانه است که باعث مشخص شدن موضع و وضعیت کلی شرکت می‌شود.

گام دوم، پذیرفتن است؛ ما باید اهداف و اولویت‌های شرکت را مانند اهداف و اولویت‌های خودمان بدانیم تا بتوانیم در پیش بردن آنها گام برداریم و به نتایج مورد نظر برسیم. گام آخر، عملی کردن گفته‌های دو گام قبل است.

هنگامی که افراد یک شرکت با اراده خودشان تصمیم‌گیری کنند و وظایفشان را انجام دهد، آن موقع است که فرهنگ مسئولیت‌پذیری به‌وجود می‌آید. وقتی عملکرد یک شرکت ضعیف باشد، افراد از مسئولیت‌پذیری فرار می‌کنند، تقصیرات را گردن دیگر افراد می‌اندازند و درنهایت به فرهنگ سازمانی آسیب می‌زنند.

البته که داشتن عملکردی ضعیف طبیعی است. اما ماندگاری این عملکرد، شما را به نقاط خطرناکی از مسئولیت‌پذیر نبودن می‌برد.

مسئولیت‌پذیر بودن بدان معنا نیست که دائماً بپرسیم: «چه کسی مسئولیت این کار را برعهده دارد؟» اینگونه، دیدگاه ما حالتی مجازات گونه به خود می‌گیرد؛ در حالی که باید لحن مثبتی داشته باشد. مسئولیت‌پذیر بودن به معنای گیر افتادن یا شکست خوردن نیست و درواقع، بخشی از راه حل است.

جابجایی فرهنگ، نیازمند جابجایی تجربیات، باورها و اقدامات افراد داخل آن است.

در دنیایی که اول بودن از همه چیز مهم‌تر است، جا انداختن فرهنگ با صبر و حوصله امکان‌پذیر نیست. اما این دلیل نمی‌شود که بخواهید از میانبر استفاده کنید.

بسیاری اوقات رهبران می‌خواهند بدون این که تلاش کنند ابتدا طرز فکر و باورهای مردم را تغییر دهند، رفتار آنها را برای رسیدن به نتایج دلخواه خود دگرگون کنند. بنابراین کارمندان ممکن است در بطن کار به نظر برسند، اما در واقع به اهداف شرکت متعهد نخواهند بود.

این بدان معناست که تنها نوک هرم (اقدام و نتیجه) در مسیر درستی قرار دارد و دو قسمت دیگر که تجربیات و باورها هستند، نادیده گرفته شده‌اند.

برای درک بهتر این موضوع، نتایج فعلی را R¹ می‌نامیم که توسط فرهنگ فعلی C¹ به دست آمده‌اند. حال نتایج دلخواه را R² و فرهنگ جدید را C² قرار می‌دهیم.

گرفتن نتایج دلخواه با فرهنگ فعلی که C¹ است، غیرممکن است؛ پس برای خلق C²، نیاز به تجربیات جدید E² و باورهای جدید B² داریم. تنها این موارد هستند که می‌توانند اقدامات جدید A² را شکل دهند که به رسیدن به نتایج دلخواه R² و درنهایت، جا افتادن فرهنگ جدید C² منتهی شوند.

جابجایی تجربیات و باورها تلاش زیادی لازم دارد اما تأثیرات بلند مدت و دائمی را با خود می‌آورد که درنهایت پایه‌ای محکم برای نتایج دلخواه و مورد نظرتان ایجاد می‌کند.

این پروسه در ابعاد و سرعت‌های متفاوتی برای شرکت‌های مختلف اتفاق می‌افتد. به کار گیری روشی جدید در شرکت خود را، به عنوان یک جابجایی در نظر بگیرید، نه تغییر.

این جابجایی‌ها در فرهنگ، باعث رسیدن به نتایج مورد نظر R² می‌شوند که طرز فکر کارکنان با استفاده از آن تغییر می‌کند و معمولاً در کمتر از چند ماه، باعث بهبود کلی عملکرد می‌شود.

از اتفاق نظر کارکنان پیش از ایجاد تغییر اطمینان حاصل کنید.

چگونه می‌شود تمام کارکنان را برای رسیدن به نتایج دلخواه وسوسه کرد؟ پاسخ: اتحاد و اتفاق نظر!

اتفاق نظر را به عنوان راهنمایی در نظر بگیرید که باورها و اقدامات یک شرکت را به سویی می‌برد که تبدیل به هدف همه شود. وقتی همه افراد با یکدیگر اتفاق نظر داشته باشند و یک هدف را دنبال کنند، استرس کاهش می‌یابد، تصمیم‌گیری سریع‌تر می‌شود و فرآیندها با سرعت بیشتری پیش می‌روند. به همین خاطر است که توازن، عامل حیاتی و تأثیرگذار در تغییر فرهنگ است.

هنوز هم متوجه نکته آن نشده‌اید؟ خب، بگذارید اینگونه بگویم: تصور کنید هنوز هم شک و شبه‌هایی نسبت به هدف خود دارید که روحیه‌تان را در لحظه خراب می‌کند. حال از آنجایی که هیچ فرد دیگری وجود ندارد که با شما هدفی مشترک و یکسان داشته باشد، از گرفتن راهنمایی دریغ می‌شوید.

برای مثال، رستوران‌های زنجیره‌ای “فست گریل” در تلاش برای رساندن سودآوری برند خود به بالاترین حد ممکن بود. طی جلسه‌ای، نویسنده کتاب از برترین مدیر مجموعه درباره اهدافشان پرسید. در حالی که تصور می‌شد هدف دیگر مدیران نیز با مدیر برتر یکی باشد، آنها جواب‌هایی غیر از «بالا بردن سود» دادند.

همین عدم اتفاق نظر و اتحاد فکری، باعث عملکرد ضعیف فست گریل شده بود. برای اجتناب از به‌وجود آمدن چنین شرایطی، حتماً مطمئن شوید تمامی عوامل مدیریتی، با یکدیگر اتفاق نظر دارند و یادتان نرود که اتفاق نظر یک شبه به‌وجود نمی‌آید و یک پروسه محسوب می‌شود.

رهبری در تغییر فرهنگ نیازمند مسئولیت‌پذیری، پاسخگویی و گره‌گشایی است.

اگر می‌خواهید تغییر فرهنگ را در دستور کار سازمان خود قرار دهید، چند مهارت وجود دارد که به عنوان رهبر به آن نیاز پیدا می‌کنید. داشتن چنین مهارت‌هایی به تسریع فرآیند و پیشرفت کیفیت رهبریتان کمک می‌کند. حال این مهارت‌ها چه هستند؟

اولین چیزی که برای رساندن سازمان خود از نتایج فعلی به نتایج دلخواه نیاز دارید، مهارت رهبری تغییر است. به عبارت دیگر، شما نمی‌توانید به عنوان یک رهبر، مسئولیتتان را به بخش دیگری واگذار کنید و باید خودتان در رأس امور و بخشی از پروسه تغییر باشید.

هنگامی که رهبری تغییر در چنین ابعادی را برعهده دارید، بدون شک به کارتان انتقاد وارد می‌شود؛ برای مدیریت کردن چنین شرایطی، به مهارت پاسخگویی نیاز دارید. پنج گام در واکنش به پروسه پاسخگویی و بازخورد وجود دارد تا مطمئن شوید همه در رسیدن به فرهنگ جدید، اتفاق نظر دارند:

گام اول، شناسایی باورهایی است که می‌خواهید بقیه افراد داشته باشند. گام دوم، صحبت درباره این باورهاست و گام سوم، تصویرسازی تجربیاتی است که شما می‌خواهید کارکنانتان داشته باشند. گام چهارم، درخواست بازخورد در رابطه با آن تجربیات است و درنهایت، سهیم کردن کارکنان و ارائه همیشگی بازخورد توسط آنان است.

آخرین مهارت لازم برای رهبری تغییر، مهارت گره گشاییست. شرکت سونی “وایو” در تلاش برای بالا بردن 15 درصدی میزان رضایت مشتریان از خدمات تعمیرات قرار داشت و برای انجام این کار، شرایطی فراهم کرد که در آن تمامی افراد شرکت، از تیم تولید گرفته تا تیم تعمیرات و طراحی، نظرات و مشکلات خود را مستقیماً به “استیون نیکل”، مدیرعامل شرکت اعلام کردند.

بسیاری از اعضای تیم که قبلاً هرگز در جلسات صحبت نکرده بودند، با اشتیاق ایده‌های خود را به اشتراک گذاشتند که درنهایت باعث شد به میزان رضایت بیش از 15 درصدی برسند.

تغییر فرهنگ مستلزم یکپارچه‌سازی است.

تمامی این برنامه‌ریزی‌ها و تلاش برای پایه‌گذاری فرهنگ، اگر نتوانید از آن حمایت و آن را تقویت کنید، بی‌معنی است. سه گام بسیار ساده وجود دارد که با استفاده از آن می‌توانید آموزه‌های خود را برای رسیدن به فرهنگ جدید، در زندگی روزانه سازمان خود جا دهید:

ابتدا فهرستی از تمام سیاست‌ها و تشریفات شرکت خود فراهم کنید و سپس قسمت‌هایی که می‌توانید تغییر فرهنگ را در آن ادغام کنید بیابید. در گام آخر، تغییرات را در آن قسمت‌ها اعمال کنید.

مجموعه پزشکی “ایست ساید هلث پلنز”، مثال بسیار خوبی برای این پروسه سه بخشی است؛ پس از این که تیم مدیریتی ایست ساید، گام اول و دوم را در پروسه یک پارچه سازی انجام دادند، به برنامه مشخصی دست یافتند که به آنها کمک کرد اولین گام‌هایشان در اتحاد سازمانی را بردارند.

برای اولین بار طی 25 سال، مدیران این مجموعه تجربیاتی ایجاد کردند که نشان می‌داد دیگر جایی برای اتلاف منابع وجود ندارد و گروه‌هایی به‌وجود آمد که هدفشان رسیدگی به ضررها، ناکارآمدی‌ها و هزینه‌های اداری داخل سازمان بود. این گروه‌ها باعث صرفه‌جویی 200 میلیون دلاری در هزینه‌ها شدند!

اگر شما بتوانید به صورت مؤثر، تغییرات فرهنگ را وارد سازمان کنید، کارکنانتان دیگر آن را به چشم یک تغییر برنامه دیگر نمی‌بینند و در عوض به قسمت لذت بخشی از کارشان تبدیل می‌شود. برای مثال، یکی از دختران نویسنده کتاب، مشغول کار در کتاب‌فروشی بود که بسیار از تغییرات فرهنگی آن لذت می‌برد.

هنگامی که از او پرسیده شد چه چیزی باعث لذت بردن از کار کردن در آن کتاب‌فروشی می‌شود، او توضیح داد که هرگاه یکی از کارکنان، وظیفه‌اش را به خوبی انجام می‌داد، امتیازی دریافت می‌کرد که می‌توانست با استفاده از آن، به صورت رایگان از محصولات کتاب‌فروشی استفاده کند.

شاید برایتان جالب باشد که بدانید مدیر آن کتاب‌فروشی، قبلاً یکی از موکلان نویسنده کتاب بود که توانسته بود فرهنگ مسئولیت‌پذیری را به قدری خوب در کتاب فروشی‌اش جا بیندازد که چنین نتایج مثبتی را به همراه داشت.

خلاصه کتاب تعصب جنسیتی را شکست بده اثر کارن مورلی خلاصه کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند اثر سایمون سینک خلاصه کتاب پنج دشمن کار تیمی اثر پاتریک لنسیونی